Dans cette interview, Aïssatou BARRY, directrice générale du Cabinet AGESTFI, qui propose aux entreprises des services externalisés de gestion administrative et financières, partage son témoignage sur le leadership féminin en entreprise. Pour elle, en Afrique et plus spécifiquement en Guinée – Conakry, on observe une évolution positive des pratiques managériales, la nouvelle génération acceptant mal les organisations trop verticales et le management par la peur. INTERVIEW
Pour commencer, pourriez-vous nous parler de votre parcours, académique et professionnel ? Quelles ont été les grandes étapes de votre carrière, les expériences qui ont contribué à façonner la dirigeante que vous êtes aujourd’hui ? Avec le recul, quels enseignements tirez-vous de ce parcours ?
Avant toute chose, je vous remercie de l’intérêt que vous portez à mon travail et de l’occasion qui m’est donnée de revenir sur mon parcours.
Permettez-moi, avant d’entrer dans le vif du sujet, d’évoquer brièvement mon cadre familial, qui a façonné tout le reste.
Je suis la quatrième d’une fratrie de sept filles, nées d’un couple à revenu modeste : mon père était administrateur civil, fonctionnaire de l’État ; ma mère, éducatrice, enseignait la biologie dans plusieurs établissements de Conakry. À une époque où n’avoir que des filles était très stigmatisant pour une famille, nos parents nous ont protégées par l’excellence. Notre éducation a été leur plus grand investissement. Ils nous ont élevées dans cette culture : nous n’avions pas le choix, nous devions réussir. Mes sœurs aînées ont montré l’exemple et relevé le niveau, année après année. Aujourd’hui, chacune d’entre nous dirige ou entreprend. Elles restent mes premiers mentors.
Après un baccalauréat en sciences sociales obtenu en 2001 au lycée Sainte-Marie, j’ai intégré l’ISCAE-Guinée, dont je suis diplômée de la toute première promotion. J’en suis sortie en 2006 avec une Maîtrise en Administration des Entreprises, option Comptabilité-Finance. J’ai signé mon premier contrat de travail dès la fin de mon stage de fin d’études : je suis donc entrée dans la vie professionnelle à 21 ans, sans transition.
J’ai débuté en audit financier chez Auditeurs Associés, alors représentant de KPMG en Guinée. J’y suis restée six ans, d’assistante débutante à auditrice senior. Un cabinet d’audit est une école sur tous les plans : technique, managérial et personnel. On y apprend le leadership très tôt, presque sans s’en rendre compte : dès la première année, même débutante, vous encadrez un stagiaire. Plus vous évoluez, plus vous portez d’équipes et de responsabilités. C’est là que j’ai appris à faire grandir les autres.
J’ai ensuite voulu construire plutôt que constater. J’ai rejoint un bureau d’études international, comme contrôleur financier, avant de prendre la direction de son département administratif et financier : neuf années au total. J’ai poursuivi comme directrice administrative et financière de deux activités (gaz et BTP) au sein d’un groupe industriel africain, où j’ai aussi assuré l’intérim de la direction générale.
En 2020, j’ai fait un constat difficile à formuler quand on est en poste et que tout va bien : je n’évoluais plus. J’ai voulu créer quelque chose qui apporte de la valeur à plusieurs entreprises au lieu d’une seule, et le faire dans un domaine que j’aime et que je maîtrise. C’est ainsi qu’est né AGESTFI, que j’ai rejoint à plein temps en 2023. Le cabinet propose aux entreprises des services externalisés de gestion administrative et financière, pour leur permettre de se concentrer sur le cœur de leur métier : structuration et organisation, direction administrative et financière externalisée, recrutement, recherche de financement et formation. Nos clients viennent principalement des télécommunications, de la sous-traitance minière, de l’industrie, de la logistique et des services. Nous sommes une jeune équipe de dix collaborateurs aux profils complémentaires.
Avec le recul, je retiens trois choses. D’abord, on apprend toujours, surtout quand c’est dur : j’ai traversé des moments difficiles, et ce sont eux qui ont forgé ma résilience. Ensuite, la compétence ouvre la porte, mais c’est la constance qui garde la place. Enfin, lorsque j’ai choisi de partir, ce n’était jamais parce que le travail était difficile, mais parce que l’environnement n’était plus en phase avec mes valeurs et mes principes. Sur ce point, je ne transige pas.
En tant que dirigeante et femme, qu’observez-vous dans l’évolution du management féminin en Afrique ces dernières années ? Avez-vous le sentiment que les mentalités, les pratiques managériales et la place accordée aux femmes dans les organisations évoluent positivement ?
L’évolution est réelle, mais elle est inégale. Ce qui a changé, et c’est beaucoup, c’est que les femmes n’ont plus à justifier leur présence dans la salle : elles arrivent avec des diplômes, des parcours et des résultats. En Guinée, je vois aujourd’hui des femmes à la tête de directions financières, de directions générales, de cabinets et de PME structurées. En vingt ans de carrière, c’est le changement le plus visible que j’aie observé. Les pratiques managériales évoluent aussi : la nouvelle génération accepte mal les organisations trop verticales et le management par la peur.
Je veux toutefois rester réaliste, car les progrès ne touchent pas tous les niveaux de la même manière. Si l’on regarde une entreprise comme une pyramide, les femmes ont beaucoup avancé au milieu, dans les postes de cadres et les directions fonctionnelles. Tout en haut, les choses ont peu bougé : comptez les femmes qui siègent dans les conseils d’administration de nos grandes entreprises, elles sont rares. Et il faut distinguer diriger une entreprise et la posséder. Les femmes accèdent de plus en plus à la direction, beaucoup moins au capital, or c’est le capital qui décide en dernier ressort.
Cela dit, je vois aussi des signaux très encourageants. Certains chefs d’entreprise préfèrent aujourd’hui confier la gestion de leur société à une femme, qu’ils jugent plus rigoureuse et plus attentive au respect des procédures. Et de plus en plus de femmes pilotent des unités de production dans des environnements très masculins. Ces évolutions sont silencieuses, mais ce sont celles qui comptent, parce qu’elles reposent sur la confiance et non sur une obligation.
Selon vous, existe-t-il une différence entre le management féminin et le management masculin ? Si oui, quelles seraient-elles ?
Oui, je le crois. Après vingt ans passés dans des équipes dirigées par des hommes comme par des femmes, je dirais que la différence n’est pas dans la capacité à diriger, mais dans la façon d’y parvenir.
Pour moi, diriger, c’est avoir un impact positif à travers chacune de ses actions, fédérer autour d’une vision que l’on porte soi-même par ses actes, embarquer ses équipes et les tirer vers le haut. Cela vaut pour un homme comme pour une femme. Ce qui change, c’est le chemin emprunté pour y arriver.
La première différence tient à la décision. Dans mon expérience, un homme décide souvent vite, puis explique. Une femme écoute plutôt d’abord, consulte, puis décide. La première méthode fait gagner du temps, la seconde fait gagner de l’adhésion. Et sur la durée, une décision comprise s’exécute mieux qu’une décision rapide.
La deuxième tient à l’autorité. Chez beaucoup d’hommes, l’autorité vient avec le poste : elle est donnée par le titre. Chez les femmes, elle se construit par l’exemple, par la compétence démontrée, par la proximité avec les équipes. Nous avons rarement eu le confort de l’autorité automatique, alors nous l’avons gagnée autrement.
La troisième tient à ce que l’on regarde avant de trancher. Un homme regarde souvent d’abord l’objectif et le résultat. Une femme y ajoute le coût humain de la décision et la tenue de l’équipe dans la durée. Ce n’est pas de la sensiblerie, c’est de la gestion : remplacer un collaborateur coûte toujours plus cher que de l’écouter.
J’en ajoute une quatrième, plus personnelle. Une femme dirigeante comprend souvent mieux ce qu’une autre femme traverse, parce qu’elle l’a souvent vécu elle-même : heures d’allaitement, horaires aménagés pour raisons familiales, travail à domicile le jour où un enfant est malade. Cela change la manière d’organiser le travail et d’accompagner ses collaboratrices.
Je me reconnais dans cette manière de diriger. Je ne demande jamais à un collaborateur un niveau que je ne m’impose pas d’abord, et j’embarque mes équipes avec des valeurs simples et tenues dans la durée : l’écoute, la flexibilité, la discipline, la constance et la rigueur. Mais il ne faut pas confondre cette douceur avec de la complaisance : je suis très exigeante sur la qualité du travail rendu et sur le respect des engagements. Je suis douce dans la forme et intraitable sur le fond.
Cela dit, ces qualités ne sont le monopole de personne. J’ai travaillé avec des hommes remarquables d’écoute, et j’ai croisé des femmes qui dirigent dans la dureté. Ce n’est pas une affaire de nature, c’est une affaire de trajectoire.
Le management féminin est parfois associé à des qualités telles que la bienveillance, l’écoute, l’empathie ou encore l’intelligence émotionnelle. A l’inverse, certaines voix considèrent que cette approche peut constituer une forme d’impasse ou contribuer à renforcer certains clivages entre les femmes et les hommes. Comment accueillez-vous ces différentes perceptions ?
Ces deux perceptions me paraissent compréhensibles, et chacune dit une part de vérité. À force de répéter qu’une femme est douée pour l’humain, on finit par ne lui confier que l’humain, et les chiffres, la stratégie et les décisions lourdes se traitent alors ailleurs. Je comprends donc celles et ceux qui s’en méfient.
Pour ce qui me concerne, la bienveillance, l’écoute et l’empathie ne m’empêchent pas d’être exigeante sur la rigueur et la qualité du travail accompli. En revue des travaux comme en séance d’échanges, je prends le temps d’écouter, et je demande aussi qu’un dossier insuffisamment préparé soit repris. Quand les deux vont ensemble, il ne vient à l’idée de personne de vous limiter au volet humain.
Le risque ne me semble donc pas venir de ces qualités. Il vient du moment où l’on s’arrête à elles. C’est pourquoi je tiens à être jugée sur les mêmes critères que n’importe quel dirigeant : la qualité des comptes, les délais tenus, la solidité des organisations que nous accompagnons.
Sur l’idée d’un fossé entre les femmes et les hommes, je partage cette inquiétude. À force de tout ramener au genre, on entretient une séparation que l’on souhaite pourtant combattre. Dans le milieu professionnel, cette question ne devrait pas se poser : il y a des compétences et des talents, et notre rôle de dirigeants est de les repérer et de les développer. Une femme dirigeante ne réussit pas parce qu’elle est une femme, elle réussit parce qu’elle est compétente.
Selon vous, comment dépasser les stéréotypes pour construire une vision plus juste et plus équilibrée du leadership féminin ?
Trois leviers me paraissent essentiels.
D’abord, les résultats. Je suis financière de formation, et ce qui se mesure se discute moins. Chaque mission réussie, chaque budget tenu, chaque entreprise accompagnée est un argument que personne ne peut retirer. C’est lent, mais c’est solide.
Ensuite, la transmission aux plus jeunes. Les stéréotypes prospèrent là où il n’y a pas de modèles. Mes sœurs ont été mes modèles ; toutes les jeunes filles n’ont pas cette chance. C’est pour cela que j’accepte de raconter mon parcours et que je consacre du temps au mentorat de jeunes entrepreneurs et de femmes qui débutent. Mon souhait le plus sincère est qu’une jeune fille lise mon parcours et se dise : moi aussi, je peux.
Enfin, l’implication des hommes. Aucun stéréotype ne tombera si les femmes en parlent seulement entre elles. Il faut des dirigeants qui recrutent, qui promeuvent et qui soutiennent des femmes, et qui l’assument ouvertement. Lorsqu’un chef d’entreprise explique qu’il a confié un poste à une femme parce qu’elle était la mieux préparée, il fait tomber plus de préjugés qu’un long discours.
Dans plusieurs pays, des mesures législatives ou réglementaires ont été mises en place afin d’améliorer la représentativité des femmes dans les instances dirigeantes. Pensez-vous qu’il soit nécessaire de généraliser ce type d’initiative.
Ces mesures partent d’une bonne intention, et elles répondent à un constat bien réel. J’ai cependant une réserve. Je ne voudrais pas qu’une femme entre dans un conseil d’administration parce qu’il fallait une femme. Elle y perdrait une partie de son autorité, et nous y perdrions toutes un peu de crédit. Une place obtenue pour de mauvaises raisons finit toujours par se payer.
Il me semble surtout qu’il faut regarder ce que ces mesures corrigent réellement. La difficulté ne se situe pas au moment de la nomination, mais bien avant, dans l’accès aux opportunités. Si aucune femme n’a été formée, exposée et préparée aux fonctions de gouvernance, il est difficile d’en trouver une le jour où l’on cherche. C’est donc là que je mettrais l’effort : la formation, la préparation aux mandats d’administratrice, l’accès au financement et aux réseaux. Sur ce terrain, je suis très favorable à des mesures volontaristes.
Faut-il pour autant généraliser les dispositifs de représentativité ? Je reste prudente. Un tel dispositif ne devrait jamais être isolé : il doit s’accompagner d’un effort réel pour former et préparer des femmes à ces responsabilités, et rester temporaire, le temps de rattraper le retard. Sans cela, on traite le symptôme plutôt que la cause.
Lorsque l’on parle de la carrière des femmes managers, on évoque assez peu le rôle de leur conjoint ou de leur entourage familial. Selon vous, dans quelle mesure le soutien du conjoint peut-il être déterminant dans l’évolution de la carrière d’une femme ?
Il est déterminant. Dans mon cas, il a été décisif, et je le dis sans détour : mon mari est mon pilier.
Nous nous sommes mariés quand j’avais 25 ans. Il évolue lui aussi dans l’audit financier, et nous sommes tous deux issus de la première promotion de l’ISCAE-Guinée. Nous avons la même vision, les mêmes objectifs et un soutien réciproque : quand l’un avance, l’autre tient. Quand nos enfants sont arrivés, nous avons partagé les mêmes contraintes (les journées longues, les retours tardifs, les enfants déjà endormis). Nous avions aussi le même rêve : réussir professionnellement sans sacrifier notre famille. C’est avec son appui que j’ai quitté l’audit pour l’entreprise.
Notre entrée dans l’entrepreneuriat s’est faite dans cet esprit. Il s’est lancé le premier, et nous avons attendu que son activité soit stabilisée avant que je me lance à mon tour. En 2020, je lui ai parlé un soir de l’idée du cabinet. Quelques jours plus tard, il est rentré à la maison avec les documents de création de la société. Il n’a pas commenté mon projet, il l’a rendu réel. Comme j’étais encore salariée, c’est lui qui a piloté AGESTFI en parallèle de son propre cabinet (les locaux, le personnel, la mise en route). Quand j’ai rejoint le cabinet en 2023, j’ai trouvé une entreprise clé en main, que j’ai ensuite développée selon ma vision.
Un parcours ne repose jamais sur une seule personne. J’ai plusieurs mentors, selon les sujets : mes sœurs, mon mari, d’anciens supérieurs hiérarchiques, des amis entrepreneurs. Je crois toutefois qu’il est important de le dire : le soutien du conjoint ne devrait pas être vécu comme une permission qu’un homme accorde à sa femme. C’est un engagement entre deux adultes qui ont chacun une carrière. Aux hommes que les femmes ambitieuses inquiètent, je dirais simplement ceci : osez soutenir leur ambition. Votre propre carrière pourrait vous en remercier.
Enfin, si vous devez porter un regard rétrospectif sur l’ensemble de votre carrière, diriez-vous que le fait d’être une femme a davantage représenté un atout, un défi, ou parfois les deux à la fois ? Quelles difficultés avez-vous éventuellement dû surmonter, mais aussi quelles forces ou opportunités votre parcours de femme vous a-t-il permis de développer ?
Les deux, mais pas au même moment de ma carrière.
Au début, c’était surtout un défi. J’ai travaillé dans l’audit, la sous-traitance minière, le BTP et le gaz. Autour de la table, les femmes étaient rares. Il y a eu aussi ces années où mes enfants dormaient déjà quand je rentrais. C’est le genre de chose dont on parle peu, et qui pèse pourtant beaucoup.
Avec le temps, c’est devenu un atout. J’ai pris l’habitude de préparer chaque dossier dans le moindre détail. J’ai appris à me surpasser, d’abord grâce aux principes reçus à la maison, où l’exigence et le travail bien fait n’étaient pas négociables, puis en audit. J’ai appris aussi à mener plusieurs choses en même temps, par nécessité plus que par choix, et c’est un atout précieux quand on dirige.
L’écoute est sans doute ce que j’en retire de plus précieux. Les dirigeants qui me consultent finissent par me confier ce qu’ils ne diraient pas facilement ailleurs : leurs doutes, leurs vraies difficultés, ce qui les empêche d’avancer. C’est une marque de confiance, et c’est aussi ce qui me permet de bien les conseiller.
Je le résume ainsi : je n’ai pas réussi malgré le fait d’être une femme, ni grâce à cela. J’ai réussi avec. C’est une part de qui je suis, et je n’ai jamais cherché à la mettre de côté au travail.
Aux femmes qui doutent, je répète ce que je dis souvent : si j’ai pu le faire, vous pouvez le faire mieux.
Propos recueillis par A.C. DIALLO – ©Magazine BUSINESS AFRICA
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