« Le sujet n’est pas le genre, mais la capacité à créer de la performance durable », telle est en substance, la vision que défend Fatoumata Saoulou MBAYE. Pour la Directrice Générale de Helios Towers Sénégal, parler de “management féminin” peut être utile pour faire évoluer les perceptions, mais cela ne doit pas devenir une case. L’objectif reste un leadership inclusif, exigeant et adapté aux enjeux d’aujourd’hui. INTERVIEW
Tout d’abord quelques sur Helios Towers Sénégal et ses activités ?
Chez Helios Towers Sénégal, nous déployons et opérons des infrastructures télécoms et des dispositifs de fourniture en énergie qui permettent aux opérateurs telecom de délivrer leurs services de manière fiable. Nous sommes présents à travers le Sénégal dans les grands centres comme dans les régions les plus reculées du pays et couvrons près de 30% des infrastructures telecom du pays et 13 millions de sénégalais et sénégalaises.
Concrètement, nous ne sommes pas visibles du grand public, mais sommes au cœur de la connectivité en fournissant des services essentiels aux opérateurs.
Notre rôle est donc d’assurer une infrastructure performante, disponible et évolutive, pour permettre aux opérateurs de se concentrer sur leur coeur de métier et pouvons compter en celà sur l’expérience et les process tournés vers l’efficacité opérationnelle batie par le groupe Helios Towers a travers ses 9 marchés de présence et ce depuis plus de 15 ans.
En tant que dirigeante, qu’observez-vous depuis ces dernières années, au-delà de la théorie, sur l’évolution du management féminin au Sénégal ?
Ces dernières années, j’observe une vraie évolution. Les femmes sont de plus en plus présentes dans les rôles de leadership, et surtout leur légitimité est davantage reconnue. On est passé d’une logique où les femmes leaders étaient perçues comme des exceptions, à quelque chose de plus normalisé.
Cela dit, cette évolution reste contrastée selon les secteurs.
Dans des environnements historiquement plus masculins comme la tech, les télécoms mais aussi l’industrie, l ‘énergie ou certaines fonctions comme les opérations, la progression est réelle mais encore plus lente. Il reste donc un vrai enjeu d’exposition des talents féminins dans ces secteurs, pour créer une représentation plus équilibrée à tous les niveaux mais également un viver de talent afin de péreniser la tendance actuelle.
Selon vous, le management féminin est-il si différent du management masculin ? Et si oui, quelles en sont les caractéristiques principales ?
Je ne pense pas qu’il faille opposer management féminin et masculin. Ce qui est intéressant aujourd’hui, c’est la diversité des styles de leadership. Certaines approches comme l’écoute, la collaboration ou la vision long terme sont souvent mises en avant chez les femmes, mais ce sont avant tout des leviers de performance. Le sujet n’est pas le genre, mais la capacité à créer de la performance durable.
Certains qualifient le management féminin de bienveillant, d’émotionnel, d’autres parlent d’impasse ou de clivage.
Quel est votre avis sur le sujet ?
Je me méfie des étiquettes comme “management féminin” ou “masculin”, qui peuvent rapidement devenir réductrices.
Le leadership ne devrait pas être défini par le genre, mais par l’efficacité, la capacité à fédérer et à délivrer des résultats.
Cela dit, certaines qualités souvent associées au leadership féminin : écoute, intelligence émotionnelle, approche collaborative, sont aujourd’hui reconnues comme des atouts clés dans des environnements complexes et en transformation. Mais elles ne sont pas l’apanage des femmes, pas plus que la prise de décision ou la rigueur ne sont réservées aux hommes.
Le véritable enjeu n’est donc pas d’opposer deux styles, mais d’élargir notre définition du leadership.
Les organisations performantes sont celles qui valorisent la diversité des approches et des profils.
Au fond, parler de “management féminin” peut être utile pour faire évoluer les perceptions, mais cela ne doit pas devenir une case. L’objectif reste un leadership inclusif, exigeant et adapté aux enjeux d’aujourd’hui.
Pensez -vous qu’il faille, comme dans certains pays, prendre des textes législatifs ou réglementaires pour « forcer » la représentativité des femmes dans les fonctions managériales ?
Idéalement, les entreprises devraient garantir l’égalité des chances sans contrainte. Mais en réalité, les progrès restent lents, y compris en Afrique de l’Ouest, où les femmes restent sous-représentées dans les postes de direction malgré leur présence croissante dans l’enseignement supérieur et le monde professionnel. Dans ce contexte, des mesures législatives peuvent être utiles comme levier d’accélération.
Des pays ayant adopté des quotas ont constaté des avancées concrètes en quelques années, en brisant des barrières structurelles encore bien présentes. Au-delà des chiffres, la question de la visibilité est essentielle. Voir davantage de femmes à des postes de leadership crée des rôles modèles et envoie un signal fort aux jeunes générations: ces trajectoires sont possibles. Cela contribue à élargir les ambitions et à renforcer la confiance des jeunes femmes.
Ces dispositifs doivent toutefois s’accompagner d’actions durables: mentorat, formation, transformation des cultures d’entreprise, pour construire une représentativité solide et pérenne.
On parle peu des conjoints quand on parle des femmes managers, leur influence est-elle, selon vous, déterminante dans l’évolution de la carrière de leurs conjointes ?
On sous-estime encore le rôle du conjoint dans les trajectoires de leadership féminin. Dans des environnements exigeants, comme ceux que nous connaissons en Afrique, l’équilibre personnel devient un véritable levier de performance.
Un partenaire et, pour ne pas être limitateur, un entourage qui comprend les enjeux et soutient peut clairement faciliter l’accès et le maintien dans des fonctions de direction.
Pour autant, il est essentiel de rappeler que la légitimité d’une femme leader repose avant tout sur ses compétences et ses résultats.
À titre personnel, j’ai la chance de bénéficier d’un soutien réel, qui crée un environnement de confiance et permet d’exercer pleinement ses responsabilités.
Selon votre expérience personnelle, qu’est-ce qui pourrait aujourd’hui empêcher les femmes de développer et d’exprimer leur leadership ? Quelles sont les contraintes majeures à leur émancipation professionnelle ?
Plusieurs freins continuent de limiter l’expression du leadership féminin.
Il y a d’abord des normes sociales encore très présentes, ainsi que des contraintes concrètes d’ordre économique ou culturel. À cela s’ajoutent, dans l’entreprise, des biais, souvent inconscients, dans l’accès aux opportunités, aux réseaux et aux postes de décision.
Mais au-delà de l’enjeu d’équité, c’est un véritable enjeu économique pour le Sénégal.
Se priver pleinement du potentiel des femmes, c’est limiter la diversité des décisions, freiner l’innovation et, in fine, ralentir la performance des entreprises. À l’échelle d’un pays, cela impacte directement la compétitivité et la croissance.
Le manque de visibilité de femmes à des postes clés renforce ce cercle, en limitant la projection des jeunes générations et donc le renouvellement du leadership. La dynamique évolue néanmoins positivement.
On observe de plus en plus d’initiatives, de femmes leaders visibles et d’organisations engagées.
En capitalisant sur ces avancées, le Sénégal a une réelle opportunité d’accélérer et de faire du leadership féminin un moteur durable de croissance et de transformation.
Tout au long de votre carrière professionnelle, être une femme a plutôt été un atout ou un défi ?
Être une femme a été à la fois un défi et, avec le temps, un véritable atout.
Un défi, parce qu’il faut parfois faire face à des attentes différentes, à des biais ou à un besoin constant de légitimation.
Mais aussi un atout, parce que ces réalités forgent une certaine résilience et une capacité d’adaptation.
Comme le souligne Ngozi Okonjo-Iweala, Directrice générale de l’OMC et ancienne ministre des Finances du Nigeria, les femmes doivent souvent faire plus pour prouver leur valeur, mais cette exigence renforce aussi leur impact et leur crédibilité. Cette réalité fait écho à mon propre parcours dans des activités exigeantes et parfois faiblement féminisés comme la finance.
Aujourd’hui, je considère que cette double expérience enrichit la manière de diriger. Elle permet d’apporter des perspectives complémentaires, essentielles dans des environnements en transformation.
Propos recueillis par A.C. DIALLO – ©Magazine BUSINESS AFRICA
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