Ambitieuse mais pragmatique, Aïssatou DIOUF est une femme brillante, l’une des rares à avoir accédé au Top management des filiales africaines du Groupe CFAO. Cette Sénégalaise, native d’Abidjan, qui affiche un parcours de plus de 27 années d’expérience à l’international assure aujourd’hui les fonctions de General Manager en charge du développement de la marque Suzuki au sein de la filiale nigériane du groupe. Une position stratégique que la multinationale n’a pas hésité à confier à une femme, mais pas n’importe laquelle ! Il faut dire que le profil d’Aïssatou remplissait toutes les cases. Cette avocate de la cause des femmes, tout en étant lucide, avoue prendre un malin plaisir à être là où on ne l’attend pas.
Dans cette interview, elle livre son analyse sur l’évolution du management féminin en Afrique et nous fait part de sa propre expérience. INTERVIEW
En tant que dirigeante, qu’observez-vous ces dernières années, au-delà de la théorie, sur l’évolution du management féminin sur le continent africain ?
Je pense qu’il y a eu des progrès assez importants.
Par exemple au Nigeria où je réside, le progrès a été un peu provoqué. Le gouvernement a décidé, il y’a quelques années, de mettre en place un système de quotas, afin de contribuer au positionnement des femmes dans le spectre managérial. Il est vrai que je n’étais pas une fervente militante de ce process, car j’estimais que cela donnerait des prétextes de penser qu’une femme est là, à cause des quotas et non par le mérite.
Par la suite, j’ai poussé la réflexion en estimant que si l’objectif est de donner un coup de pouce pour mettre en avant les femmes et aider á découvrir leur compétence, pourquoi pas.
Au Nigéria, l’instauration des quotas a révélé des compétences féminines importantes qui étaient là, mais qui n’avaient pas accès à certaines fonctions managériales.
L’exemple le plus marquant est celui du secteur bancaire où de nombreuses femmes ont accédé à des fonctions de direction. Et elles ont prouvé qu’elles étaient bien à la hauteur.
Cet exemple nigérian prouverait donc qu’une partie de la solution pourrait venir des quotas pour une transformation importante et permettre ainsi l’accès à de nombreuses femmes au niveau du Top Management. Mais pas seulement.
De façon générale, j’observe que dans de nombreux pays africains, des compétences féminines sont mises à l’honneur.
Le seul bémol réside dans les multinationales étrangères, notamment européennes où malheureusement, on voit très peu de femmes dans les instances dirigeantes.
Selon vous, le management féminin est-il si différent du management masculin ? Et si oui, quelles en sont les caractéristiques principales ?
J’ai un avis plutôt nuancé sur cette question.
D’une part, je pense sincèrement que la femme, même au sein de l’entreprise, continue à se comporter comme une mère de famille.
Je me permettrais de qualifier la Femme comme « une leader exigeante, mais profondément humaine ». Avec tout ce que cela comporte comme attention, rigueur mais aussi humanisme.
Ce style de management exigeant est très souvent lié au fait qu’on lui demande toujours plus. Elle est constamment en position de prouver qu’elle est compétente.
En plus de cela elle est très « focus » sur le résultat.
La femme est très compétente en situation de crise, parce qu’elle a le sens du détail, elle peut également gérer plusieurs choses à la fois.
Certains qualifient le management féminin de bienveillant, d’émotionnel, d’autres parlent d’impasse ou de clivage. Quel est votre avis sur le sujet ?
Bienveillant, émotionnel…tout ça, je suis d’accord mais le management féminin n’est pas clivant. C’est une mauvaise interprétation.
Je pense que le management a été écrit (entre guillemets) pour les hommes. De ce fait, les femmes ont eu un accès plus limité au mode d’emploi « standard ».
Elles apportent leur touche personnelle, ce qui peut être, la plupart du temps, mal accepté.
La femme essaie toujours d’apporter quelque chose de plus qui n’était pas dans le modèle standard. Je veux parler de ce côté empathique, ce côté humain, qu’elle apporte en plus, et surtout cette volonté farouche de réussite et de « driver » tout business avec Success. Et il est vrai que souvent, c’est un peu mal interprété.
On parle peu des conjoints quand on parle des femmes managers, leur influence est-elle, selon vous, déterminante dans l’évolution de la carrière de leurs conjointes ?
Vous soulevez là un point très important. Dans le monde de l’expatriation, que je connais bien, il y a plus d’hommes que de femmes.
Autrement dit, l’immense majorité des conjoints suiveurs sont des femmes.
Certainement parce très peu de conjoints acceptent de suivre leurs conjointes en expatriation professionnelle. C’est culturel.
Au début, je pensais que cela ne concernait que les Africains, mais je me suis rendu compte que ces considérations culturelles existent dans le milieu arabe, asiatique et même chez certains européens.
Cela dit, notez que si le conjoint joue un rôle déterminant sur le cours de la carrière de son épouse, l’expatriation professionnelle peut renforcer le couple ; ou le faire vaciller si ce soutien est inexistant. Lorsque la femme est promue à une fonction de haute responsabilité, la gestion du couple et du conjoint est aussi un élément important qu’elle doit prendre en considération, en plus de la responsabilité qu’elle porte en entreprise.
Il faudrait faire en sorte, en permanence, que le conjoint ne puisse développer un sentiment de frustration qui souvent peut être lié aux regards et remarques des autres et être susceptible de soumettre le couple à rude épreuve.
On parle beaucoup de ce fameux plafond de verre qui empêcheraient les femmes d’accéder aux fonctions managériales. Est-ce une réalité ?
Regrettablement, OUI. Il y a toujours ce plafond de verre.
Bien qu’il existe de plus en plus de femmes dans les fonctions managériales, le TOP Management reste difficile à accéder. Nous avons une éducation des filles qui progresse, nous constatons davantage de femmes auto-entrepreneuses, qui ouvrent leur propre boîte et qui réussissent en étant leur propre CEO, car en entreprise elles sont bloquées dans des postes, qui soi-disant leur conviennent le mieux.
Avoir des Managers Femmes peut aider à faire évoluer d’autres femmes et avec le temps à briser le plafond de verre.
Il faut aussi des « sponsors » Hommes, dirigeants d’entreprises, c’est à dire des mentors, qui devront accompagner ce changement (comme dans le cas des quotas) et faire changer les mentalités et surtout former d’autres hommes à accepter le type de Management Féminin.
Il faut aussi accroître la visibilité des femmes dans les médias, comme vous le faites, et donner la parole à des expertes, des spécialistes dans toute sorte de domaine afin qu’elles partagent leurs expériences et leurs défis.
Car je trouve que la femme n’a pas assez confiance en elle-même. C’est dû certes au poids de la culture, de la société.
Il faut des exemples, de l’accompagnement. Il faut casser les barrières, briser la glace en commençant par l’éducation des plus jeunes hommes.
Les femmes africaines capables de livrer une expertise existent, et sont tout aussi crédibles et méritent d’être entendues.
Il faudrait dans ce cas, que des actions de lobbying soient menées auprès des médias ou l’organisation de forums afin que ces expertes soient interrogées et entendues.
Tout au long de votre carrière professionnelle, être une femme a plutôt été un atout ou un défi ?
Je peux dire qu’à 80% cela a été un défi. Est-ce lié aux secteurs ou types d’entreprises dans lesquels j’ai évolué ?
Certainement, car Il n’y avait pas dans ces entreprises une culture de valorisation du management féminin.
Moi, j’ai eu deux défis à relever : celui d’être une femme et celui d’être une dirigeante dans une multinationale.
Rien n’était acquis d’avance il fallait se battre tous les jours et prouver qu’on était à la hauteur des missions confiées.
J’ai affronté les barrières culturelles dans les différents pays d’affectation, sans pour autant en faire une fixation.
Toute ma carrière, j’ai eu le sentiment de m’être battue pour occuper les fonctions que j’ai eu à exercer. J’ai eu beaucoup de challenge à relever. Et cela m’a forgée puisqu’on apprend toujours de ces batailles. Aussi, mon éducation et mes valeurs familiales m’ont quelque peu aidée à affronter tout cela.
Avez-vous un dernier message, notamment à l’endroit des Femmes ?
Je trouve qu’entre femmes, nous ne nous entraidons pas assez.
Nous devons de plus en plus nous mettre ensemble pour faire améliorer les choses, pour nos enfants : garçons et filles, pour cette nouvelle génération très décomplexée et avec un potentiel très important. Elle nous Bouscule, nous challenge ; nous pensons qu’elle nous met la pression, non, elle a juste une exposition hyper importante.
Cette nouvelle génération veut aller vite et briser les barrières qu’elle ne comprend pas.
Les mentalités doivent évoluer et avancer vite pour nos enfants et ces générations dites Z, Alpha, Beta.
Il existe des cours de Développement personnel, de Management opérationnel et bien d’autres…mais il n’y a pas de cours de Management féminin.
On apprend dans la pratique et je reste persuadée que les entreprises doivent investir et mettre des « KPI » en place pour sensibiliser sur le management Féminin. Et bien entendu, à nous Femmes, chacune selon son expérience, de nous y investir.
Propos recueillis par A.C. DIALLO – ©Magazine BUSINESS AFRICA
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