Reconnue pour ses compétences, sa rigueur managériale et son leadership, la camerounaise Josiane TCHOUNGUI est une figure emblématique du microcosme financier africain. Occupant jusqu’à très récemment les fonctions de directrice générale d’Atlantic Cocoa, la filiale de Atlantic Group, dédiée à la transformation du cacao, elle est aujourd’hui administrateur de plusieurs entreprises. Pour le Magazine BUSINESS AFRICA, elle livre le témoignage de son parcours unique et apporte une perspective différente sur les défis du management féminin.
Pour commencer, pourriez-vous nous parler de votre parcours, académique et professionnel ? Quelles ont été les grandes étapes de votre carrière, les expériences qui ont contribué à façonner la dirigeante que vous êtes aujourd’hui ? Avec le recul, quels enseignements tirez-vous de ce parcours ?
Sur le plan académique, j’ai été formée au Cameroun, de l’enseignement secondaire jusqu’à l’université. En fin de parcours, à la faveur d’une bourse financée par l’Université Catholique d’Afrique Centrale et la Coopération Française, je suis allée faire un troisième cycle en management bancaire à l’IESEG, au sein de l’Université Catholique de Lille. Cette formation a ensuite été enrichie par plusieurs certifications obtenues auprès de HEC Paris, de la London Business School et de l’Institute of Directors (UK).
J’ai commencé ma carrière à l’âge de 23 ans. Mes dix premières années dans le monde de l’entreprise, je les ai exercées en tant que Responsable, puis Directeur Administratif et Financier. J’ai ensuite consacré dix-sept années au secteur bancaire, occupant des fonctions de direction des lignes commerciales, du crédit, du risque, du juridique, de la conformité et Direction Générale. Par la suite, je suis revenue dans le monde de l’entreprise, en tant que Directeur Général d’une entreprise de transformation de cacao.
Mon parcours n’a pas été totalement linéaire. J’ai connu des périodes de chômage et de doute qui, même si elles n’ont heureusement pas duré, ont mis ma résilience à l’épreuve. Durant ces moments, j’ai néanmoins toujours veillé à rester active, notamment à travers des engagements associatifs, des activités bénévoles ou encore le montage de projets.
Avec le recul, je dirais que plusieurs éléments ont contribué à façonner la dirigeante que je suis aujourd’hui. Le premier est l’éducation et les valeurs reçues dans mon environnement familial. Le deuxième est la diversité de mes expériences professionnelles, vécues dans des secteurs et des environnements différents (enseignement universitaire, holding, poissonnerie, banque régionale, banque internationale, industrie agroalimentaire, etc), qui m’a permis d’acquérir une vision large et une palette de compétences variées. Enfin, je citerai la rigueur et l’excellence dans le travail, qui ont toujours été, pour moi, les piliers incontournables de toute réussite.
En tant que dirigeante et femme, qu’observez-vous dans l’évolution du management féminin en Afrique ces dernières années ? Avez-vous le sentiment que les mentalités, les pratiques managériales et la place accordée aux femmes dans les organisations évoluent positivement ?
Ces dernières années, j’observe une progression réelle du management et du leadership féminin en Afrique. Cette évolution est notamment portée par une prise de conscience croissante des femmes, ainsi que par les mouvements en faveur du développement personnel, de l’autonomisation et de l’affirmation du leadership féminin. Les mentalités et les pratiques managériales évoluent progressivement, et les femmes occupent désormais une place plus visible dans les organisations et les instances de décision ; selon une étude récente de Mastercard Index of Women Entrepreneurs, 43% de femmes en Afrique sont entrepreneures ou ont l’intention de le devenir. Leur légitimité en tant que dirigeantes est davantage reconnue, même si cette évolution reste inégale selon les pays, les secteurs et les environnements professionnels. Il subsiste cependant encore des pesanteurs socioculturelles, notamment dans certaines régions, où l’autorité exercée par une femme peut encore être difficilement acceptée. Par ailleurs, dans plusieurs secteurs et domaines d’activité, le plafond de verre demeure une réalité, limitant encore l’accès des femmes aux postes les plus élevés.
Je dirais donc que la dynamique est positive et encourageante, mais que le chemin vers une véritable égalité dans l’accès aux responsabilités reste encore à poursuivre.
Selon vous, existe-t-il une différence entre le management féminin et le management masculin ? Si oui, quelles seraient-elles ?
Il est difficile de répondre de manière catégorique à cette question, car les styles de management dépendent avant tout de la personnalité, de l’expérience, de la formation et du contexte professionnel de chaque dirigeant, plutôt que de son seul genre.
Ceci dit, au cours de mon parcours, j’ai pu observer certaines tendances. Les femmes managers me semblent souvent faire preuve d’une plus grande rigueur et d’une discipline marquée. Elles ont tendance à être plus méticuleuses, à examiner les sujets dans le détail et à veiller à les traiter jusqu’à leur aboutissement. Cette approche peut toutefois les conduire à consacrer davantage de temps à la finalisation de leurs tâches et de leurs missions. Au plan managérial, le leadership féminin paraît également accorder une place plus importante à la dimension humaine et sociale. Il s’attache davantage à instaurer un climat de travail harmonieux, fondé sur l’écoute et la collaboration.
Je tiens néanmoins à préciser qu’il ne s’agit pas d’une différence nette, systématique ou intangible. Ces observations correspondent davantage à des tendances plutôt qu’à des règles générales, chaque personne développant son propre style de leadership.
Le management féminin est parfois associé à des qualités telles que la bienveillance, l’écoute, l’empathie ou encore l’intelligence émotionnelle. A l’inverse, certaines voix considèrent que cette approche peut constituer une forme d’impasse ou contribuer à renforcer certains clivages entre les femmes et les hommes. Comment accueillez-vous ces différentes perceptions ?
Je pense que ces associations relèvent davantage de perceptions que de réalités tangibles ou de différences systématiques entre les femmes et les hommes.
La bienveillance, l’écoute, l’empathie et l’intelligence émotionnelle sont, à mon sens, des qualités essentielles pour tout manager qui souhaite mobiliser ses équipes, favoriser leur engagement et tirer le meilleur de chacun. Elles ne devraient donc pas être considérées comme des caractéristiques propres au management féminin, mais comme des compétences managériales à part entière.
Réduire le leadership féminin à ces seules dimensions pourrait d’ailleurs véhiculer une vision réductrice, comme si les femmes accordaient moins d’importance à la performance, aux résultats ou à la contribution concrète de leurs collaborateurs. Or, l’attention portée à la dimension humaine ne s’oppose pas à l’exigence de performance. Au contraire, elle peut contribuer à créer les conditions d’un engagement durable et d’une meilleure efficacité collective. Un management équilibré doit être capable d’intégrer ces différentes dimensions, indépendamment de son genre.
Selon vous, comment dépasser les stéréotypes pour construire une vision plus juste et plus équilibrée du leadership féminin ?
À mon avis, les femmes ont un rôle important à jouer dans le dépassement des stéréotypes associés au leadership féminin. Elles doivent pouvoir construire et assumer un leadership authentique, fondé sur leurs compétences, leurs forces propres et les valeurs qu’elles souhaitent porter.
Il est essentiel qu’elles ne se sentent pas obligées d’adopter un style excessivement maternant pour correspondre aux attentes de leur entourage, ni, à l’inverse, de devenir hyper-autoritaires pour démontrer leur légitimité ou combattre les préjugés. Leur leadership ne devrait pas être défini en réaction aux stéréotypes, mais s’exprimer librement, avec cohérence et authenticité.
A mon avis, le style de management ne dépend pas de la biologie. Il se construit à travers la personnalité, l’éducation, les expériences, les compétences et les convictions de chaque individu. Une vision plus juste et plus équilibrée du leadership féminin passera donc par la reconnaissance de la diversité des styles de leadership, au-delà des représentations liées au genre.
Dans plusieurs pays, des mesures législatives ou réglementaires ont été mises en place afin d’améliorer la représentativité des femmes dans les instances dirigeantes. Pensez-vous qu’il soit nécessaire de généraliser ce type d’initiative ?
Sur le principe, je ne suis pas particulièrement favorable aux quotas. Je considère que les femmes doivent pouvoir évoluer et accéder aux responsabilités en fonction de leur mérite, de leurs compétences et de leur capacité à démontrer leur valeur. Leur nomination devrait être la conséquence naturelle de leur légitimité et de leur contribution.
Cela étant, il faut reconnaître que les femmes partent encore, dans de nombreux contextes, avec un retard social et historique important à rattraper. Les obstacles structurels, les stéréotypes persistants et les inégalités d’accès aux opportunités continuent de limiter leur progression. Dans ce contexte, les quotas peuvent constituer un outil temporaire pour accélérer la correction de ces déséquilibres et favoriser une meilleure représentativité dans les instances dirigeantes.
J’accepte donc le recours à ce type de dispositif, non pas comme une fin en soi, mais comme un moyen de rétablir progressivement l’équilibre. Mon souhait est toutefois que ces mesures ne deviennent pas permanentes et qu’à terme, les femmes puissent accéder aux postes de responsabilité sur la seule base de leurs compétences, de leurs résultats et de leur leadership.
Lorsque l’on parle de la carrière des femmes managers, on évoque assez peu le rôle de leur conjoint ou de leur entourage familial. Selon vous, dans quelle mesure le soutien du conjoint peut-il être déterminant dans l’évolution de la carrière d’une femme ?
Cette question revient régulièrement lorsqu’on évoque la carrière des femmes. Pour y répondre de manière complète, je souhaiterais distinguer trois situations, en me plaçant particulièrement dans le contexte africain.
Les femmes qui ne sont pas en ménage.
On pourrait penser que la question du conjoint ne se pose pas pour elles. Pourtant, celle du soutien de l’entourage familial et amical demeure essentielle. Ces femmes ont besoin d’être entourées de personnes bienveillantes, capables de les soutenir dans les périodes de doute, d’échec ou de remise en question. Elles peuvent également avoir besoin d’une aide concrète pour s’occuper des enfants ou de la maison pendant leurs déplacements professionnels ou lorsqu’elles doivent faire face à des contraintes imprévues liées à leur carrière.
Les femmes mariées à un conjoint « difficile »
C’est sans doute la situation la plus délicate, car la femme doit constamment mettre en balance ses responsabilités professionnelles et sa vie familiale. Elle peut alors arriver à se demander s’il ne faut pas carrément choisir entre sa carrière et son foyer pour retrouver une certaine sérénité.
Pour ma part, je pense qu’il faut, autant que possible, se battre pour préserver les deux. Cela suppose de ne pas adopter une posture arrogante ou conflictuelle, mais plutôt de privilégier le dialogue, le respect, la pédagogie et la capacité à rassurer son conjoint. La femme doit savoir identifier, dans un agenda parfois très chargé, des moments qu’elle consacre pleinement à sa famille. C’est en montrant concrètement que son foyer et ses enfants demeurent importants à ses yeux qu’elle pourra favoriser la compréhension et l’implication de son conjoint. Cette confiance peut l’aider à mieux accepter et à accompagner les absences ou les indisponibilités qu’impose une carrière exigeante.
Les femmes mariées à un conjoint bienveillant.
C’est une véritable bénédiction. Par bienveillance, je ne veux pas dire que le conjoint renonce à sa place ou à ses responsabilités au sein de la famille. J’entends plutôt la compréhension, le soutien, l’accompagnement et la capacité à considérer la réussite professionnelle de son épouse comme une réalité compatible avec l’équilibre du foyer. Je suis convaincue que le rôle du conjoint, mais aussi celui de l’entourage familial au sens large, mérite d’être davantage reconnu et mis en lumière lorsqu’il contribue à l’épanouissement et à la progression professionnelle d’une femme.
Pour ma part, j’ai eu la chance de bénéficier de ce type de soutien. Je ne le considère pas comme le résultat d’un mérite particulier, mais plutôt comme une grâce.
J’ai volontairement élargi ma réponse afin que les femmes comprennent que l’absence de conjoint ou de conjoint bienveillant ne constitue pas nécessairement un obstacle insurmontable à leur évolution. Cela peut demander davantage d’efforts et de résilience, ressources dont les femmes disposent et qu’elles doivent exploiter intelligemment dans ces situations.
Enfin, si vous devez porter un regard rétrospectif sur l’ensemble de votre carrière, diriez-vous que le fait d’être une femme a davantage représenté un atout, un défi, ou parfois les deux à la fois ? Quelles difficultés avez-vous éventuellement dû surmonter, mais aussi quelles forces ou opportunités votre parcours de femme vous a-t-il permis de développer ?
C’est une question complexe, car je n’ai jamais construit ma trajectoire professionnelle en la pensant sous l’angle du genre. J’ai toujours avancé en me concentrant sur mon travail, la qualité de mes réalisations et sur la valeur que je pouvais apporter dans les fonctions qui m’étaient confiées.
Cela étant, le fait d’être une femme dirigeante et d’avoir été parfois confrontée à un comportement misogyne m’a emmenée quelques fois à me surpasser pour prouver ma valeur. Comme beaucoup de femmes exerçant des responsabilités, j’ai été confrontée à des propositions ou à des comportements inappropriés de la part de certains partenaires, clients ou administrateurs. Dans la plupart des cas, un recadrage clair et ferme, dans le respect des personnes, permet de poser les limites nécessaires et de rétablir une relation professionnelle saine.
Il arrive toutefois que ce type de positionnement ait des conséquences plus ou moins dommageables ; une fois, j’ai vécu un épisode où j’étais systématiquement rabrouée par un administrateur lors des réunions de conseil ; j’ai aussi vécu un épisode où un client important est venu retirer brutalement d’importants dépôts dans l’établissement de crédit que je dirigeais. Ces situations restent néanmoins des incidents de parcours isolés, qu’il faut savoir gérer avec professionnalisme, en se concentrant sur l’essentiel, puis les dépasser pour continuer à avancer.
Avec le recul, je dirais que le fait d’être une femme a parfois constitué un défi, mais qu’il a également contribué à renforcer certaines qualités essentielles : le dépassement de soi, la capacité à poser des limites, la fermeté, la résilience, la détermination. Je ne considère pas pour autant que le genre doive définir une carrière. Ce sont avant tout le travail, les compétences, l’intégrité et la constance dans l’effort qui construisent une trajectoire professionnelle durable.
Propos recueillis par A.C. DIALLO – ©Magazine BUSINESS AFRICA
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