Le secteur h├┤telier est en pleine transformation, y compris en Afrique o├╣ un accent particulier est mis sur l’innovation mais aussi des offres plus vari├®es, pour se rapprocher dÔÇÖune client├¿le multig├®n├®rationnelle et exigeante. Les grands groupes internationaux se focalisent sur une client├¿le d’affaires et sur le segment du luxe tandis que les enseignes locales privil├®gient une client├¿le de proximit├®. Nous avons demand├® ├á un des managers les plus en vue du secteur h├┤telier africain francophone, son avis sur les mutations en cours et leurs effets. Sans ambages, Souana NODJITAN, Directeur D├®l├®gu├® de ONOMO H├┤tel (Guin├®e Conakry, Gabon, Cameroun et Mali) nous livre son analyse et explique en quoi ONOMO H├┤tel se d├®marque, sur un march├® devenu fortement concurrentiel. INTERVIEW
Quelle appr├®ciation portez-vous sur lÔÇÖ├®volution du secteur h├┤telier ouest africain francophone au cours de ces dix derni├¿res ann├®es ?
Le secteur h├┤telier en Afrique de l’Ouest francophone a b├®n├®fici├® des conditions ├®conomiques et institutionnelles favorables au sein de la CEDEAO, notamment gr├óce aux r├®centes politiques d’int├®gration ├®conomique. Les ├®volutions l├®gislatives locales, la facilitation de la mobilit├® r├®gionale, la croissance d├®mographique et ├®conomique soutenue, ont cr├®├® un environnement propice ├á la croissance de l’offre h├┤teli├¿re dans la zone francophone. De nombreux groupes h├┤teliers ont consolid├® leur pr├®sence et d├®velopp├® de nouvelles marques dans ces pays. Par ailleurs, de jeunes groupes ont fait leur entr├®e dans ce march├® comp├®titif avec de grandes ambitions et ont acc├®l├®r├® leur croissance pour se faire une place, remettant en cause la pr├®sence des groupes h├┤teliers historiques. En parall├¿le, de plus petits acteurs ont vu le jour avec des offres alternatives. Cette diversit├® d’offres contribue ├á l’augmentation de la capacit├® h├┤teli├¿re, offrant d├®sormais aux voyageurs une multitude de choix, allant des h├┤tels ├®conomiques aux ├®tablissements de luxe. Cependant, les r├®centes crises, qu’elles soient d’ordre politique, li├®es ├á la pand├®mie de COVID-19, ou li├®es au terrorisme, remettent en question les efforts d├®ploy├®s par les professionnels de l’industrie et repr├®sentent une menace pour les performances ├®conomiques et la qualit├® de l’offre h├┤teli├¿re. N├®anmoins, je reste profond├®ment optimiste. Le dynamisme et la croissance ├®conomique robuste des pays francophones d’Afrique de l’Ouest, port├®s par des secteurs tels que l’industrie mini├¿re, le BTP, l’agriculture, ainsi que les services financiers, sont ├á l’origine de la capacit├® de cette r├®gion ├á maintenir une r├®silience constante. Malgr├® les d├®fis qu’elle peut rencontrer, la r├®gion continue de conna├«tre une croissance positive. Dans ce contexte, il existe un potentiel consid├®rable pour la croissance, la diversification et le d├®veloppement du secteur h├┤telier dans cette r├®gion.
Et le m├®tier de gestionnaire dÔÇÖh├┤tels a-t-il ├®galement ├®volu├® ? Est-il devenu aujourdÔÇÖhui plus simple ou plus complexe de diriger un h├┤tel, notamment en Afrique ?
Je pense que le r├┤le du gestionnaire d’h├┤tel s’est adapt├® ├á l’├®volution du temps, en r├®ponse aux voyageurs qui sont devenus au fil des ann├®es plus avis├®s et plus exigeants. Leurs besoins sont d├®sormais plus vari├®s, allant au-del├á de l’h├®bergement. Ils cherchent ├á vivre une exp├®rience compl├¿te au sein de nos h├┤tels, incluant par exemple la restauration et la d├®couverte de la culture locale. Le r├┤le du directeur d’h├┤tel int├¿gre d├®sormais une diversit├® de comp├®tences. Le gestionnaire d’h├┤tel d’aujourd’hui, tout en s’appuyant sur une ├®quipe qualifi├®e, doit poss├®der une vision globale du m├®tier. En plus de la ma├«trise des langues ├®trang├¿res, il doit avoir des comp├®tences financi├¿res, marketing et commerciales, ainsi qu’une aptitude ├á g├®rer les ressources humaines. La ma├«trise de nouveaux outils, en particulier les outils digitaux, est cruciale pour la gestion efficace de l’h├┤tel et pour r├®pondre aux nouvelles attentes des voyageurs. Ces comp├®tences vari├®es et cette adaptabilit├® sont la cl├® du succ├¿s dans notre m├®tier.
Le r├┤le n’est pas n├®cessairement plus simple ni plus complexe, il est diff├®rent. Avec des fonctions bien d├®finies, des responsabilit├®s claires, une ├®quipe comp├®tente et pluridisciplinaire, ainsi que des outils de travail performants, notre travail devient plus pr├®cis, dynamique et source de plaisir. Malgr├® la n├®cessit├® de poursuivre nos efforts, je constate que dans certaines r├®gions et pays africains, d’importants progr├¿s ont ├®t├® r├®alis├®s, et la pratique de notre m├®tier atteint d├®sormais un niveau de performance comparable ├á celui des grandes nations de r├®f├®rence. Toutefois, nous devons veiller ├á cr├®er de bons environnements de travail pour nos ├®quipes. Ainsi, pour moi, l’un des d├®fis les plus complexes r├®side dans l’int├®gration de l’aspect culturel dans le management, et dans notre capacit├® ├á adapter notre gestion h├┤teli├¿re en cons├®quence. Chaque pays d’accueil a ses propres sp├®cificit├®s, et il est essentiel de les respecter et de les comprendre pour offrir une exp├®rience authentique ├á nos clients.
En tant que Directeur dÔÇÖ├®tablissements h├┤teliers, quel est lÔÇÖimpact de la transformation num├®rique sur vos activit├®s ? Plut├┤t positif ou mitig├® ?
Cette question est dÔÇÖactualit├® et au centre des pr├®occupations de la plupart des propri├®taires et des acteurs du secteur. La transformation num├®rique est devenue un enjeu strat├®gique crucial, elle garantit une s├®curisation du chiffre dÔÇÖaffaires, une am├®lioration de la productivit├® et lÔÇÖoptimisation de la qualit├® de service. C’est pourquoi ONOMO a entam├® une d├®marche de transformation digitale de ses structures afin de proposer ├á ses clients des exp├®riences h├┤teli├¿res personnalis├®es de qualit├® sup├®rieure sur toutes nos destinations. Cette transition num├®rique englobe plusieurs aspects, allant d’outils permettant aux clients de prendre en charge leurs r├®servations et d’interagir directement avec nos ├®quipes h├┤teli├¿res avant, pendant et apr├¿s leur s├®jour, jusquÔÇÖ├á l’int├®gration d’outils de gestion des espaces clients, tels que les chambres et les parties communes. Gr├óce ├á cette transformation num├®rique, nos clients appr├®cient de pouvoir r├®server dans nos h├┤tels et ├¬tre reconnus en fonction de leurs habitudes de voyage et de leurs choix r├®currents. Pour nos ├®quipes, cela se traduit par un gain de temps, une efficacit├® accrue lors de la prise en charge des clients de leur arriv├®e ├á leur d├®part, une productivit├® croissante et un plaisir de retrouver lÔÇÖessence du m├®tier dÔÇÖh├┤telier : ┬½ lÔÇÖaccueil et la prise en charge des clients ┬╗. Ainsi, vu les nombreux avantages qu’offre la transformation num├®rique, je dirais que son impact est plut├┤t tr├¿s positif.
La disponibilit├® des ressources humaines qualifi├®es est souvent mise en avant pour justifier le retard pris par le secteur h├┤telier en Afrique. Etes-vous de cet avis ?
J’ai ├®t├® confront├® ├á ce probl├¿me lors de missions d’ouverture d’h├┤tels dans divers pays. Il est ind├®niable que cette r├®alit├® a un impact significatif sur les op├®rations h├┤teli├¿res. Heureusement, dans de nombreuses r├®gions d’Afrique, en particulier en Afrique de l’Ouest, des progr├¿s notables ont ├®t├® r├®alis├®s. Certains pays, consid├®r├®s comme des moteurs ├®conomiques de la sous-r├®gion, ont r├®ussi ├á combler leur retard gr├óce ├á des initiatives visant ├á aligner la formation sur les besoins sp├®cifiques de l’industrie h├┤teli├¿re. Par ailleurs, les politiques d’int├®gration et de libre circulation dans la sous-r├®gion que j’ai mentionn├®es pr├®c├®demment facilitent la recherche de ressources qualifi├®es. N├®anmoins, cela est g├®n├®ralement vrai pour les postes de cadre, ce qui implique que le d├®fi persiste pour les postes dÔÇÖagent et employ├®s. Chez ONOMO, nous avons lanc├® des programmes d’immersion pour nos chefs de service dans nos divers h├┤tels, et ces initiatives ont donn├® d’excellents r├®sultats. Elles ont ├®galement permis de former un plus grand nombre de collaborateurs dans les pays o├╣ les besoins sont ├®lev├®s, gr├óce ├á la mise en place de programmes d’accompagnement des ├®quipes et de coaching individualis├®. Il est ├®galement essentiel de noter qu’une part significative de notre chiffre d’affaires est allou├®e ├á la formation de nos ├®quipes. L’objectif principal de cette initiative est d’├®lever le niveau de comp├®tence de tous nos collaborateurs ; des ressources humaines bien form├®es sont la cl├® d’une r├®ussite durable.
La r├®gion ouest africaine est en proie ├á de nombreuses crises politiques et s├®curitaires, notamment dans le Sahel. Comment faites-vous face ├á cette situation ? Quelle est lÔÇÖampleur de son impact sur vos activit├®s ?
Il est ind├®niable que la r├®gion de l’Afrique de l’Ouest fait souvent face ├á des contextes d’instabilit├®, et lors de p├®riodes de crises politiques et s├®curitaires, l’impact se ressent de mani├¿re significative sur tous les secteurs dÔÇÖactivit├®s, et dans le secteur h├┤telier. Les r├®percussions de ces crises peuvent ├¬tre particuli├¿rement marqu├®es ├á moyen terme pour nos activit├®s. En cas de crise, le nombre de voyageurs baisse drastiquement. La confiance des investisseurs peut ├¬tre longue ├á regagner. ONOMO se distingue en tant que marque h├┤teli├¿re avec une forte composante F&B (Food and Beverage). Cela nous conf├¿re un avantage dans la mesure o├╣ nous ciblons activement les clients locaux gr├óce ├á notre offre « Lifestyle » et permet dÔÇÖatt├®nuer les effets de la crise. Cette diversification nous offre une certaine stabilit├®, m├¬me en p├®riodes difficiles, et renforce notre r├®silience face aux al├®as du contexte r├®gional. Enfin, ├á l’├®chelle d’ONOMO, la s├®curit├® de nos clients et de nos collaborateurs est une priorit├® absolue, ce qui se traduit par la mise en place de mesures de s├®curit├® rigoureuses et la mise en ┼ôuvre de protocoles de s├®curit├® dans l’ensemble de nos h├┤tels.
Justement, pouvez-vous nous dire quelques mots sur le Groupe ONOMO, dans lequel vous officiez depuis plusieurs ann├®es maintenant. Quelle est la sp├®cificit├® de son offre et comment se distingue-t-il de la concurrence.
Bien entendu. Nous sommes ONOMO, We are ONOMO, une marque lifestyle africaine qui c├®l├¿bre le continent dans sa diversit├®, son art et ses cultures. Nos ├®tablissements ├á travers le continent offrent aux voyageurs confort et design dans une ambiance africaine alliant la joie et le sourire. Le groupe ONOMO est bien implant├® aux quatre coins du continent africain et propose une h├┤tellerie lifestyle qui met en valeur lÔÇÖidentit├® et la culture locale. Gr├óce ├á notre label ONOMO AfricaÔÇÖs Finest, nous mettons en avant les talents artistiques locaux et continentaux dans divers domaines tels que la musique, le cin├®ma, la mode, la litt├®rature, la photographie, la gastronomie et la peinture. De plus, il est essentiel de souligner que nous sommes pr├®sents dans plusieurs pays africains, notamment au Maroc, au Mali, au S├®n├®gal, en Guin├®e, au Togo, au Gabon, au Cameroun, au Mozambique, en Tanzanie, au Rwanda, en Afrique du Sud, en Ouganda, et nous envisageons probablement de nous ├®tendre vers d’autres destinations africaines dans un futur proche. Une autre sp├®cificit├® de notre offre est notre cuisine, chaque ├®tablissement se distingue en proposant une cuisine afro-fusion locale, moderne et adapt├®e aux saisons.
Derni├¿re question, vous ├¬tes Directeur D├®l├®gu├® dÔÇÖONOMO en Guin├®e-Conakry, au Gabon, au Cameroun, au Mali, en plus dÔÇÖ├¬tre Directeur G├®n├®ral de ONOMO H├┤tel Conakry. Comment faites-vous pour assumer autant de responsabilit├®s en m├¬me temps ? Avez-vous un don ?
JÔÇÖai la chance de pouvoir mÔÇÖappuyer sur des Directeurs et des ├®quipes de haut niveau sur lÔÇÖensemble de nos h├┤tels. Personnellement, je suis heureux dÔÇÖaccomplir ma mission gr├óce ├á une grande confiance de notre top management, dÔÇÖune totale autonomie et dÔÇÖune marge de man┼ôuvre me permettant dÔÇÖaccompagner les Directeurs dÔÇÖh├┤tels et les ├®quipes de ma zone pour atteindre les objectifs qui nous sont assign├®s. Des outils de pilotage et dÔÇÖaide ├á la prise de d├®cisions me permettent de suivre quotidiennement et en temps r├®el les niveaux de performances des h├┤tels, dÔÇÖapporter des corrections et de prendre, quand il le faut, des d├®cisions strat├®giques dans les meilleurs d├®lais. De plus, nous organisons r├®guli├¿rement des r├®unions hebdomadaires et mensuelles qui favorisent les ├®changes d’exp├®riences, renforcent la coh├®sion au sein de mon ├®quipe de directeurs. Ces r├®unions sont essentielles pour mettre en place des plans d’action ou prendre des mesures correctives, comme je l’ai mentionn├® pr├®c├®demment. Nos journ├®es d├®butent t├┤t et se terminent tard. L’empathie envers nos clients et la passion sont des moteurs constants. En rentrant ├á la maison le soir, avec la satisfaction que nos clients sont heureux dans nos h├┤tels, nous ressentons une impatience sinc├¿re ├á l’id├®e de revenir le lendemain. Je n’ai pas de don particulier, je suis simplement un passionn├® qui souhaite offrir du bonheur ├á mes clients.
Propos recueillis par A.C. DIALLO – ┬®Magazine BUSINESS AFRICA
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