Juriste de formation, Ariane SESSOU est titulaire dÔÇÖune ma├«trise en droit des affaires obtenue ├á lÔÇÖuniversit├® de Bouak├® (C├┤te dÔÇÖIvoire) et dÔÇÖun DESS en Droit Financier. Elle a compl├®t├® ce parcours acad├®mique avec des formations professionnelles dont lÔÇÖITB du Centre de la formation professionnelle bancaire de Paris (CFPB) et un Certificat de Management G├®n├®ral des Activit├®s Bancaires (BCEAO et HEC).
Sa carri├¿re professionnelle d├®marre v├®ritablement en juillet 2000 au sein dÔÇÖun cabinet dÔÇÖavocats.
Elle rejoindra Soci├®t├® G├®n├®rale C├┤te dÔÇÖIvoire en mars 2006 o├╣ elle exercera plusieurs m├®tiers comme manager : Juridique, Fiscalit├®, Secr├®tariat g├®n├®ral, Logistique et Achats.
En 2012, elle rejoint une structure mutualis├®e Finance, cr├®├®e par le Groupe au sein de la filiale de C├┤te dÔÇÖIvoire et qui couvrait la zone Afrique Subsaharienne.
Elle aura en charge, dans un premier temps, la supervision du p├┤le fiscal avec une ├®quipe repartie entre Abidjan et Douala. Par la suite, elle sera nomm├®e responsable dudit Centre pour la zone Afrique de lÔÇÖOuest avec un p├®rim├¿tre fonctionnel qui couvrait les m├®tiers de la finance ainsi que les projets associ├®s.
En ao├╗t 2017, elle est nomm├®e Secr├®taire G├®n├®rale puis Directrice Commerciale de la Client├¿le des Particuliers et Professionnels ├á Soci├®t├® G├®n├®rale Burkina Faso. Depuis Janvier 2021, elle assure la fonction de Directrice G├®n├®rale adjointe de Soci├®t├® G├®n├®rale Tchad avec un p├®rim├¿tre fonctionnel de Chief Operating Officer.
Dans cet entretien quÔÇÖelle a accord├® au Magazine BUSINESS AFRICA, Ariane SESSOU partage son sentiment sur lÔÇÖ├®volution du management f├®minin en Afrique, et ├®voque son exp├®rience personnelle au sein du Groupe bancaire Soci├®t├® G├®n├®rale.
Quel est votre sentiment sur lÔÇÖ├®volution du management f├®minin en Afrique et plus sp├®cifiquement dans le secteur financier ? Pensez-vous que les femmes sont promues sur les m├¬mes crit├¿res que les hommes aux fonctions manag├®riales ?
Je constate avec satisfaction une ├®volution favorable de la place des femmes dans le management en Afrique y compris dans le secteur financier.
Il y a de plus en plus de femmes dans les Comit├®s de direction des banques. Ce nÔÇÖ├®tait pas le cas, lorsque jÔÇÖai int├®gr├® ce secteur il y a une quinzaine dÔÇÖann├®e. Dans la filiale o├╣ jÔÇÖai d├®marr├® ma carri├¿re il nÔÇÖy avait aucune femme au CODIR en 2006.
La situation a chang├® depuis lors, avec une part des femmes au CODIR en constante progression dans les filiales Africaines. JÔÇÖai la chance dÔÇÖ├¬tre dans un Groupe qui sÔÇÖattache ├á promouvoir lÔÇÖ├®quit├® et veille notamment ├á lÔÇÖ├®quilibre des genres et des profils au sein de ses ├®quipes.
Lanc├®e en 2018, lÔÇÖinitiative ┬½ Diversity for Africa ┬╗ a pour objectif de co-construire, avec lÔÇÖensemble des salari├®s, une entreprise qui incarne lÔÇÖ├®quit├® et favorise la diversit├®.
Cette initiative nous permet aujourdÔÇÖhui, avec fiert├®, dÔÇÖavoir port├® la proportion moyenne de femmes dans les comit├®s de direction ├á 33,4% (cet objectif a m├¬me ├®t├® d├®pass├® dans certaines filiales qui comptent plus de 40% de femmes dans leurs comit├®s de direction).
Par exemple, la direction r├®gionale Afrique Centrale est assur├®e par une femme qui ├®tait auparavant directrice g├®n├®rale de la filiale du Cameroun.
Le chemin est encore long, mais le contexte est favorable et les esprits sont dispos├®s ├á faire bouger les lignes.
Nos Etats ont pris des engagements forts pour atteindre lÔÇÖ├®galit├® hommes-femmes qui est un enjeu crucial de d├®veloppement durable.
Les entreprises qui sont des acteurs cl├®s de lÔÇÖ├®conomie, sont fortement incit├®s ├á contribuer ├á lÔÇÖatteinte de cet objectif. Elles sont dÔÇÖailleurs conscientes que la mixit├® et au-del├á, la diversit├®, est un levier de performance.
Tout ceci devrait contribuer ├á acc├®l├®rer le mouvement vers plus dÔÇÖ├®galit├® dans le top management des entreprises.
En ce qui concerne les crit├¿res de promotion aux fonctions manag├®riales, ils devraient ├¬tre les m├¬mes pour les hommes et les femmes.
Mais dans la pratique, le fait que certains postes aient ├®t├® historiquement occup├®s plus par des hommes que des femmes, cr├®e des biais qui peuvent influencer ces crit├¿res.
D├®construire ces biais dont certains sont h├®rit├®s de plusieurs d├®cennies de pratiques patriarcales va prendre du temps. Il nous faudra donc ├¬tre patientes.
Vous ├¬tes aujourdÔÇÖhui une des rares femmes au top management dÔÇÖune filiale africaine dÔÇÖun groupe financier de renom. Cela est-il la preuve que le combat est loin dÔÇÖ├¬tre gagn├® ?
M├¬me si le nombre de femmes au top management reste encore faible, il sÔÇÖest sensiblement am├®lior├® ces derni├¿res ann├®es comme je lÔÇÖai indiqu├® tant├┤t.
De plus en plus de femmes occupent des positions de dirigeantes m├¬me dans des g├®ographies dites difficiles.
Les limites sÔÇÖeffacent donc petit ├á petit. Le d├®fi est de faire en sorte que ces petits pas tracent des sillons durables qui pourront guider davantage de femmes vers le sommet.
Dans vos fonctions de manager, pensez-vous que le fait dÔÇÖ├¬tre une femme est un atout ou un obstacle ?
Cela fait un peu plus de 15 ans que jÔÇÖoccupe des fonctions manag├®riales.
Ce qui a ├®t├® un atout pour moi cÔÇÖest ma force de travail, ma r├®silience et mon engagement.
Je suis consciente que notre condition f├®minine peut parfois nous p├®naliser.
La gestion de lÔÇÖ├®tape de la maternit├® dans la vie professionnelle dÔÇÖune femme en est un exemple.
En ce qui me concerne, jÔÇÖai eu la chance de me reconvertir apr├¿s mon retour de cong├®s de maternit├® sur une position qui mÔÇÖa ouvert des opportunit├®s au sein du Groupe. Ce nÔÇÖest malheureusement pas le cas pour toutes les femmes.
Mais, la r├®ussite dans une fonction de manager est davantage une question de comp├®tences que de genre.
Les obstacles que nous pourrions rencontrer dans la vie professionnelle ne doivent pas nous t├®taniser mais nous inciter ├á travailler davantage notre capacit├® de r├®silience.
Les femmes ont-elles une mani├¿re sp├®cifique de manager ? Si oui quels en sont les ├®l├®ments distinctifs ?
Le style de management nÔÇÖest pas, ├á mon avis, sp├®cifique ├á un genre.
On attend des femmes quÔÇÖelles soient plus bienveillantes, compr├®hensives y compris dans lÔÇÖenvironnement professionnel parce que nos soci├®t├®s ont tendance ├á leur attribuer des r├┤les sociaux plus orient├®s vers le soutien affectif et ├®motionnel. Mais, les valeurs de bienveillance et dÔÇÖattention ├á lÔÇÖautre sont universelles en mati├¿re de management.
Si les femmes sont plus enclines ├á les incarner en raison de leur ├®ducation, cÔÇÖest un atout quÔÇÖelles doivent pr├®server et renforcer.
Cependant, la soci├®t├® sÔÇÖattend tellement ├á voir les femmes adopter ce style st├®r├®otyp├® de management que d├¿s quÔÇÖune femme sÔÇÖen ├®loigne, elle peut ├¬tre mal per├ºue. Pour moi, le plus important pour une femme cÔÇÖest de rester authentique dans son style de management tout en int├®grant les valeurs universelles de leadership.
Avec les responsabilit├®s qui sont les v├┤tres, comment arrivez-vous ├á concilier vie professionnelle et vie
familiale ?
Au d├®but de ma carri├¿re, jÔÇÖai eu beaucoup de mal ├á g├®rer cet ├®quilibre vie professionnelle et vie familiale.
Ma vie professionnelle prenait toujours le dessus.
Mais, depuis quelques ann├®es, jÔÇÖessaie de trouver un meilleur ├®quilibre pour mon ├®panouissement personnel et celui de mes filles. Notre m├®tier g├®n├¿re beaucoup de stress et il est important de sÔÇÖaccorder des moments de qualit├® avec ses proches et en sÔÇÖadonnant ├á des activit├®s qui nous passionnent.
JÔÇÖessaie donc, autant que possible, de pr├®server mes temps libres pour les consacrer ├á ma famille, ├á mes activit├®s associatives et ├á mon bien-├¬tre personnel.
Quels sont, selon vous, les verrous ├á faire sauter pour accroitre le nombre des femmes dans le Top management en Afrique ? Certains pr├®conisent la discrimination positive, y ├¬tes-vous favorable ?
Je partage lÔÇÖavis de ceux qui pr├®conisent la discrimination positive car les in├®galit├®s entre hommes et femmes sont si profondes quÔÇÖil faut donner plus de chance aux femmes dÔÇÖacc├®der au top management.
CÔÇÖest une approche ├á utiliser cependant en prenant en compte des crit├¿res objectifs de comp├®tences pour ne pas desservir la cause des femmes.
De plus, cÔÇÖest la performance des femmes aux postes o├╣ elles sont nomm├®es qui va acc├®l├®rer le changement pour plus de diversit├® au sein des entreprises. Cela nous met une forte pression !
Il y a malheureusement beaucoup de verrous ├á faire sauter qui sont li├®s aux biais de genre inconscients. Les femmes elles-m├¬mes ont un r├┤le ├á jouer pour faire sauter ces verrous au sein des entreprises. Elles doivent davantage travailler sur leur confiance en soi, sÔÇÖaffirmer et prendre la parole pour faire savoir quÔÇÖelles savent faire et que la soci├®t├® doit compter avec elles.
En ce qui me concerne, jÔÇÖai eu la chance de b├®n├®ficier au sein du Groupe de plusieurs programmes de leadership dont un programme d├®di├® au leadership f├®minin.
Je participe ├®galement ├á titre personnel ├á des initiatives qui encouragent le d├®veloppement du leadership f├®minin aupr├¿s des jeunes.
Ce genre de programmes peut contribuer à faire sauter les verrous.
Derni├¿re question, avez-vous au cours de votre carri├¿re, ├®t├® victime de sexisme ordinaire ? Le cas ├®ch├®ant comment y avez-vous fait face ?
Certains comportements sexistes sont tellement subtils, quÔÇÖil peut ├¬tre parfois difficile pour nous de savoir si la ligne a ├®t├® franchie.
Pour ma part lorsque je fais face ├á une situation qui me met mal ├á lÔÇÖaise, je pr├®f├¿re en discuter avec mon interlocuteur pour mÔÇÖassurer de ne pas avoir mal interpr├®t├® son comportement et pour recadrer les choses si n├®cessaire.
Propos recueillis par A.S.ÔÇêTOURE
┬® Magazine BUSINESS AFRICA
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