La croissance dÔÇÖune entreprise engage de nombreux changements en tr├¿s peu de temps. Pour Petro-Ivoire, elle r├®sulte certes d’une dynamique du secteur dÔÇÖactivit├® mais ├®galement et surtout d’une bonne vision du leadership. Fond├®e en 1994, cette entreprise est aujourd’hui un des leaders de la distribution de produits ├®nerg├®tiques (carburant et gaz) en C├┤te d’Ivoire et ne compte pas s’arr├¬ter en si bon chemin. Son Directeur G├®n├®ral S├®bastien Kadio-Morokro aborde les enjeux de ce secteur si particulier et nous ├®difie sur ses ambitions pour Petro-Ivoire.
En 1994, vous inauguriez votre premi├¿re station-service, 27 ans apr├¿s vous poss├®dez 77 stations. Pouvez-vous en quelques mots nous r├®sumer le parcours de PETRO IVOIRE ? Et quels ont ├®t├® les temps forts de cette croissance ?
Apr├¿s lÔÇÖouverture des deux premi├¿res stations Reine Pokou et Belleville, nous avons travaill├® ├á mettre en place un plan de gestion pour garantir lÔÇÖaccompagnement des banques, cela a ├®t├® une ├®tape laborieuse. Apr├¿s il fallait trouver des emplacements opportuns pour maximiser les volumes de nos sites. Puis nous avons opt├® pour la diversification en nous lan├ºant dans le segment gaz. Les investissements ├®taient lourds et les besoins du march├® favorables. Pour r├®ussir ce pari, nous avons ouvert notre capital ├á des fonds dÔÇÖinvestissement notamment et avons renforc├® notre gouvernance. Nous avons ├®galement investi dans le stockage du gaz butane en ├®tant ├á lÔÇÖinitiative de la cr├®ation de la soci├®t├® SAEPP afin de garantir notre position de leader sur le march├® du Gaz. Nous poursuivons notre parcours par lÔÇÖextension de notre r├®seau et travaillons ├á offrir des services innovants comme cÔÇÖest le cas avec notre nouvelle application.
Quels sont vos acquis aujourdÔÇÖhui et comment envisagez-vous votre progression sur le march├® du p├®trole ?
AujourdÔÇÖhui PETRO IVOIRE occupe la troisi├¿me place sur le march├® de la distribution de produits p├®troliers liquide et la premi├¿re place sur le segment gaz. Nous entendons, gr├óce ├á notre plan dÔÇÖinvestissement, conforter notre positionnement sur le segment gaz et accroitre significativement notre part de march├® sur les produits liquides afin dÔÇÖy jouer les premiers r├┤les ├á moyen terme.
Pensez-vous que les dispositions l├®gales et la r├®glementation du secteur p├®trolier sont favorables ├á lÔÇÖ├®mergence et au d├®veloppement de nouveaux g├®ants p├®troliers de votre envergure ? si non que faut- il am├®liorer ?
De prime abord il faut dire que chaque secteur a sa r├¿glementation avec ses contraintes, mais cela ne devrait pas ├¬tre un frein ├á lÔÇÖ├®mergence de champions nationaux avec de la volont├® et du travail. De plus il faut ├¬tre conscient de lÔÇÖimpact ├®cologique et des risques sp├®cifiques de notre activit├® qui justifient certaines dispositions r├¿glementaires. Toutefois certains sujets comme lÔÇÖam├®lioration des marges de distribution et les moyens de lutte contre la fraude dans le secteur pour assurer une concurrence saine doivent ├¬tre trait├®s rapidement.
Nous avons vu des marques p├®troli├¿res qui, apr├¿s plusieurs ann├®es dÔÇÖexistence ont ├®t├® rachet├®es… pouvez-vous nous citer quelques contraintes majeures auxquelles il faut ├¬tre pr├®par├® lorsque l’on veut se lancer dans la distribution de produits p├®troliers ?
Belle question, la premi├¿re chose ├á savoir cÔÇÖest que dans la distribution des produits p├®troliers les chiffres dÔÇÖaffaires sont ├®normes et les marges tr├¿s infimes. Il faut donc une gestion pointue, ax├®e sur la maitrise de ses charges. La deuxi├¿me contrainte cÔÇÖest la maitrise de la gestion des stocks et de lÔÇÖapprovisionnement. Et une derni├¿re contrainte et non des moindres quÔÇÖil convient dÔÇÖ├®voquer cÔÇÖest le financement de la croissance compte tenu des investissements lourds qui y sont n├®cessaires. En somme il est important dÔÇÖ├¬tre un professionnel du m├®tier et avoir une vision avant de se lancer dans cette activit├®.
Beaucoup de secteurs dÔÇÖactivit├® ont ├®t├® impact├®s par la crise du COVID-19, est-ce le cas dans votre secteur et ├á quelle proportion ?
Comme tout acteur ├®conomique, nous avons ressenti la crise du COVID-19, notamment dans la gestion de nos effectifs. Le respect des mesures barri├¿res nous a amen├® ├á int├®grer des solutions telles que le t├®l├®travail et diverses r├®organisations de nos process afin dÔÇÖassurer la s├®curit├® sanitaire de notre personnel. Cela a ├®t├® notre priorit├®. Ensuite les mesures de restrictions de mouvement des populations prises par le gouvernement tel que le couvre-feu, la fermeture des ├®coles ou encore lÔÇÖisolement dÔÇÖAbidjan a entrain├® une baisse de la demande de lÔÇÖordre de 30%, ce qui est tr├¿s significatif. Nous avons su traverser cette crise et avons m├¬me maintenu notre programme dÔÇÖinvestissement avec notamment la construction de deux nouvelles stations-services.
Nous avons ├®t├® les t├®moins dÔÇÖune vaste campagne de communication sous le slogan « LÔÇÖ├®nergie dÔÇÖun continent qui bouge », pouvez-vous nous en dire plus sur vos ambitions et perspectives pour les prochaines ann├®es ?
PETRO IVOIRE continue sa marche vers son d├®veloppement et d├®sire imposer sa marque comme la r├®f├®rence en Afrique. A moyen terme, il sÔÇÖagira pour nous de rechercher des opportunit├®s tant en C├┤te DÔÇÖIvoire que sur les march├®s de la sous-r├®gion et de diversifier nos offres de produits et services. Nous poursuivrons lÔÇÖam├®lioration de notre gouvernance par lÔÇÖalignement de nos proc├®dures aux standards les plus ├®lev├®s. Enfin nous pr├®parons la transition ├®nerg├®tique afin dÔÇÖ├¬tre un acteur majeur dans la fourniture dÔÇÖ├®nergie davantage protectrice de lÔÇÖenvironnement dans le futur.
Propos recueillis par A.C. DIALLO
┬® Magazine BUSINESS AFRICA – 2021
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