Leader mondial des services professionnels dans le monde avec une forte implantation au B├®nin depuis 2006, Deloitte B├®nin contribue, ├á travers ses conseils, directement ou indirectement, ├á lÔÇÖam├®lioration des performances ├®conomiques du B├®nin. Dans son r├┤le de Conseil coupl├® ├á celui de ┬½ diffuseur ┬╗ dÔÇÖoutils directement op├®rationnels pour ses clients, Deloitte B├®nin accompagne les acteurs de lÔÇÖ├®conomie b├®ninoise ├á savoir le secteur public, le secteur priv├®, les partenaires au d├®veloppement, les start-ups et PME. Managing Partner de Deloitte B├®nin, Fabrice COMLAN a rejoint la firme en 2019 et cumule aujourdÔÇÖhui trois fonctions. Il est Associ├®-G├®rant de Deloitte B├®nin en charge de diriger et de g├®rer les op├®rations du bureau ainsi que son orientation strat├®gique globale et sa croissance dans le pays. Il est ├®galement l’Associ├® en charge des m├®tiers du conseil, responsable de leur croissance sur les march├®s du Togo, B├®nin et Niger. Et enfin, cÔÇÖest lui qui porte lÔÇÖoffre de service conseil en Capital Humain sur le p├®rim├¿tre Afrique Francophone. INTERVIEW
Quelle est votre appr├®ciation globale de la fonction RH en Afrique ? A-t-elle ├®volu├® ? Existe-t-il des sp├®cificit├®s africaines dans ce m├®tier ?
DÔÇÖune mani├¿re g├®n├®rale, la fonction RH a connu de fortes ├®volutions au cours des derni├¿res ann├®es, et celles-ci se sont bien ├®videmment accrues dans le contexte de la pand├®mie que nous vivons. Elle a beaucoup ├®volu├®, elle assure d├®sormais un r├┤le plus strat├®gique et dÔÇÖinterface entre la Direction et les autres fonctions de lÔÇÖentreprise. Elle sÔÇÖest principalement structur├®e autour de th├®matiques touchant ├á la culture dÔÇÖentreprise, la GPEC, la transformation organisationnelle, la gestion du changement et lÔÇÖexp├®rience collaborateur, mais aussi sÔÇÖest professionnalis├®e avec le temps ; elle sÔÇÖest surtout renforc├®e avec des outils RH digitaux performants garantissant une information fiable, s├®curis├®e, en temps r├®el et favorisant une meilleure prise de d├®cision li├®e ├á la gestion du Capital humain. Bien entendu, lÔÇÖ├®volution et la maturit├® de la fonction RH demeurent encore tr├¿s h├®t├®rog├¿nes selon quÔÇÖon sÔÇÖadresse ├á un groupe international pr├®sent en Afrique, ├á un champion africain, une PME locale ou encore ├á une institution publique.
Quelques sp├®cificit├®s subsistent ├®galement et sont notamment inh├®rentes au continent et ├á la population que cette fonction RH coordonne. Elles impliquent ainsi une adaptation face au d├®ficit rencontr├® de comp├®tences sur certains m├®tiers et/ou secteurs en Afrique, mais aussi face aux habitudes culturelles et attentes manag├®riales locales qui peuvent influer sur lÔÇÖexercice de la fonction. Malgr├® les disparit├®s et in├®galit├®s dans son rythme de d├®ploiement au sein des organisations en Afrique, elle repr├®sente le socle de soutien aux objectifs de lÔÇÖentreprise, ├á mesure que les d├®fis et les enjeux se pr├®cisent sur le continent.
Selon vous, la fonction RH est-elle strat├®gique ou op├®rationnelle ?
A mon avis, elle rev├¬t ces deux dimensions qui sont en d├®finitive indissociables : Strat├®gique car elle se doit dÔÇÖ├¬tre align├®e avec la vision et lÔÇÖambition plus globale de lÔÇÖentreprise. Op├®rationnelle car elle d├®finit, coordonne et fait vivre la politique RH au travers dÔÇÖactions tr├¿s concr├¿tes. Elle sert de catalyseur pour d├®finir un mod├¿le organisationnel performant, cr├®ateur de valeur, essentiellement d├®di├® au d├®veloppement du capital humain, principale ressource de toute organisation. En ce sens, elle est clairement un maillon essentiel dÔÇÖune strat├®gie plus globale. DÔÇÖun autre c├┤t├®, elle est lÔÇÖinstrument privil├®gi├® pour assurer une d├®clinaison des orientations strat├®giques en d├®cisions quotidiennes garantissant ├á la fois la performance ├®conomique (productivit├®) et sociale (├®panouissement, bien-├¬tre des travailleurs) au sein de lÔÇÖentreprise. En ce sens, elle est un maillon-cl├® du dispositif op├®rationnel de lÔÇÖentreprise. Toutefois, il faut aussi souligner que cette fonction en entreprise prendra lÔÇÖorientation que lui donnera lÔÇÖ├®quipe de Management. Par cons├®quent, elle pourrait ├¬tre plus strat├®gique quÔÇÖop├®rationnelle si cette derni├¿re accorde une plus grande importance aux aspects Talents/RH dans la r├®ussite de lÔÇÖatteinte des objectifs de lÔÇÖentreprise et vice versa.
Parmi les champs de mission des DRH, laquelle vous parait cruciale ?
Les missions des DRH doivent ├á la fois avoir de lÔÇÖimpact sur le business, mais aussi garantir la r├®tention et la consolidation des talents dans lÔÇÖentreprise. Veiller ├á lÔÇÖengagement des collaborateurs, ├á leur adh├®sion aux valeurs, ├á la culture et aux m├®tiers de lÔÇÖentreprise me semble crucial. Toutefois, je pense fortement que les DRH doivent devenir de vrais ┬½ Business Partner/ HRBP ┬╗ ; comprendre leur secteur dÔÇÖactivit├®, ses d├®fis, opportunit├®s et tendances dÔÇÖavenir. Ils doivent pouvoir parler le langage des affaires, ├¬tre capables de faire, d├®montrer le lien entre le Capital humain et la performance organisationnelle ; dans certains cas le lien avec les profits / le ┬½ Bottom line ┬╗ ; pour ce faire, ils doivent pouvoir prouver, d├®montrer par des arguments quantitatifs et qualitatifs aux dirigeants quÔÇÖinvestir dans le capital humain est profitable. Je pense que cÔÇÖest la seule fa├ºon pour eux de gagner leur l├®gitimit├® et par la m├¬me occasion, obtenir les moyens et le soutien n├®cessaires pour la mise en ┼ôuvre de la strat├®gie RH en entreprise.
En Afrique francophone et particuli├¿rement au B├®nin, pensez-vous que les entreprises ont pris conscience de lÔÇÖimportance du r├┤le de la GRH ?
Oui, un virage tr├¿s important sÔÇÖest op├®r├®. Pour illustrer mes propos, il y a une ├®tude tr├¿s int├®ressante que notre firme m├¿ne chaque ann├®e en collaboration avec lÔÇÖAfrica CEO Forum ; cette derni├¿re est faite aupr├¿s de plus de 200 CEO africains, elle permet dÔÇÖanalyser et de restituer la situation actuelle du secteur ├®conomique africain ainsi que la vision de ses dirigeants. LÔÇÖ├®tude interroge les dirigeants africains sur 6 th├®matiques ÔÇô strat├®gie, gouvernance, finance, innovation, impact et talents/capital humain. Dans la derni├¿re ├®dition (2020), sur le volet capital humain, les principales probl├®matiques RH rencontr├®es par les CEOs africains demeuraient le manque et/ou lÔÇÖinad├®quation des comp├®tences des candidats pour les postes propos├®s (selon 44% des r├®pondants). Le recrutement de profils exp├®riment├®s apparaissait comme particuli├¿rement critique pour les dirigeants interrog├®s. Plus sp├®cifiquement, leurs principales probl├®matiques en termes de recrutement de talents se situaient aux ├®chelons du middle (35% des r├®pondants) et top management (24% des r├®pondants), ainsi que des fonctions techniques (19% des r├®pondants). Tout ceci pour dire que le sujet talents est dor├®navant ├á lÔÇÖagenda des dirigeants africains et par cons├®quent le r├┤le de la GRH sÔÇÖest vu transform├®. Au B├®nin en particulier, les consid├®rations de gestion administrative du personnel laissent de plus en plus place ├á la gestion des comp├®tences, la planification des effectifs et la gestion des performances. LÔÇÖun des premiers acteurs de cette dynamique ├®volutive est lÔÇÖEtat b├®ninois qui, d├¿s les ann├®es 2000 a introduit dans la strat├®gie de gestion du personnel de lÔÇÖEtat, la GPEC. En effet, d├®j├á en 1994, les recommandations issues des ├®tats g├®n├®raux de la fonction publique et de la modernisation de lÔÇÖAdministration tenus ├á Cotonou ont insist├® sur la rationalisation, la stabilisation des structures et la promotion du d├®veloppement des Ressources Humaines. Ces ├®tats g├®n├®raux ont montr├® la n├®cessit├® pour tous les minist├¿res et institutions de lÔÇÖEtat de recentrer leurs actions sur la planification strat├®gique des ressources humaines en se dotant dÔÇÖoutils modernes de gestion. CÔÇÖest lÔÇÖintroduction de la GPEC dans lÔÇÖadministration publique. Dans le secteur priv├®, la situation nÔÇÖest pas univoque mais elle est largement plus professionnalis├®e et plus stable. De nombreuses entreprises investissent massivement dans la professionnalisation de leurs experts en ressources humaines et mettent en place des structures organisationnelles qui valorisent le positionnement de la fonction RH et permet au top management dÔÇÖimpl├®menter les lignes directrices des sous-fonctions critiques telles que l’acquisition des talents, le d├®veloppement des comp├®tences, la r├®mun├®ration et la strat├®gie d’engagement et de motivation. Dans le m├¬me temps, il y a encore de nombreuses PME qui essaient de faire leurs premiers pas avec une remise en question des r├¿gles traditionnelles de GRH et une recherche constante d’adaptation et d’agilit├® pour r├®pondre aux exigences du moment (d├®fis ├®conomiques, Covid, travail ├á distance, etc.). Ces probl├®matiques sont d’autant bien comprises qu’il a ├®t├® mis en place depuis 2008 au B├®nin une Association Nationale des Professionnels en GRH du B├®nin. Cette dynamique est pr├®sente dans la plupart des autres pays dÔÇÖAfrique francophone avec pour mission de professionnaliser la fonction et de cr├®er un cadre de concertation et de cod├®veloppement entre professionnels RH. CÔÇÖest aussi un creuset pour assurer la promotion de la fonction RH ├á travers une communaut├® d’apprentissage et un r├®seau d’entraide. Ces facteurs cumul├®s ont pour impact ├á moyen terme, de mieux faire conna├«tre la fonction RH mais ├®galement de b├ótir une fondation solide pour les ann├®es ├á venir en Afrique francophone.
Quelles sont les probl├®matiques auxquelles les DRH africains font face ? Et comment y rem├®dier ?
Au cours de plusieurs ├®changes avec des DRH en Afrique francophone, jÔÇÖai remarqu├® que la probl├®matique principale qui revenait tr├¿s souvent ├®tait celle des comp├®tences : o├╣ les trouver, comment les recruter, les fid├®liser et les d├®velopper en continu pour assurer une transmission interg├®n├®rationnelle. Autant de questions qui constituent le quotidien des DRH dans leur appr├®hension de la GPEC. Les entreprises doivent r├®guli├¿rement actualiser leur cartographie, ou r├®f├®rentiel de comp├®tences de sorte ├á toujours avoir en t├¬te les comp├®tences ├á la fois critiques et rares. Cette premi├¿re information est capitale pour savoir ensuite anticiper sur leur gestion au travers de parcours personnalis├®s et bien entendu accompagner durablement lÔÇÖentreprise dans sa performance business. Une des autres probl├®matiques est ├®videmment celle de la transformation digitale des RH, in├®luctable et tr├¿s avantageuse. B├®n├®ficier dÔÇÖinformations fiables, en temps r├®el pour eux et pour lÔÇÖensemble des collaborateurs est un ├®l├®ment diff├®renciant sur le march├® dont peu dÔÇÖentreprises peuvent faire lÔÇÖ├®conomie si elles veulent atteindre la performance de nos jours. Ces probl├®matiques sont r├®elles, mais leur prise en main rel├¿ve aussi et surtout de la capacit├® des DRH ├á ├¬tre de r├®els acteurs du changement au sein de lÔÇÖorganisation.
Quels impacts la pand├®mie de la Covid19 a-t-elle eu sur la fonction RH, sp├®cifiquement en Afrique ?
En Afrique, comme finalement ailleurs dans le monde, la fonction RH aura v├®cu un momentum unique. A la fois garant de lÔÇÖengagement des collaborateurs, de leur qualit├® de vie au travail, mais ├®galement au domicile puisque le lieu de travail a lui aussi mut├®, la fonction RH sÔÇÖest retrouv├®e tr├¿s expos├®e. Nombreux DRH ont fait preuve dÔÇÖune grande agilit├® pour r├®pondre aux premi├¿res inqui├®tudes des collaborateurs, pour rapidement mettre en place le t├®l├®travail, ou la s├®curit├® sur site dans les soci├®t├®s industrielles o├╣ le travail ├á distance nÔÇÖ├®tait pas une r├®alit├®. Le Middle Management a aussi eu besoin de beaucoup dÔÇÖaccompagnement pour faire face ├á ces changements. Il fallait repenser les mod├¿les de gestion des ├®quipes, des modes de suivi et dÔÇÖ├®valuation de la performance, outiller les Managers dans la gestion du stress et des nombreux cas de d├®pression enregistr├®s chez les collaborateurs. Clairement, si ce nÔÇÖ├®tait pas d├®j├á fait, la fonction RH est sortie de lÔÇÖombre dans cette p├®riode de pand├®mie. Si elle avait d├®j├á sa place bien entendu dans lÔÇÖorganisation, elle sÔÇÖest vue consacr├®e comme un levier incontournable de performance et de maintien du business au cours de cette pand├®mie.
Le digital est devenu aujourdÔÇÖhui incontournable, quel peut ├¬tre son apport dans la GRH en Afrique ?
Je le redis, la GRH est un vrai levier de performance pour lÔÇÖentreprise. Cependant, cela exige dÔÇÖ├¬tre aussi tr├¿s attentif ├á lÔÇÖenvironnement qui lÔÇÖentoure, et qui est en perp├®tuelle mutation, notamment du point de vue de la digitalisation. LÔÇÖapport du digital est majeur pour permettre ├á la GRH de cr├®er et incarner le lieu o├╣ sÔÇÖexerce ┬½ lÔÇÖexp├®rience collaborateur ┬╗. Cette digitalisation lui permet tout particuli├¿rement de :
- Rationnaliser son temps en gagnant en rapidit├® sur lÔÇÖex├®cution des t├óches ├á moindre valeur ajout├®e ;
- B├®n├®ficier dÔÇÖoutils innovants avec lÔÇÖintelligence artificielle pour mener ├á bien leurs campagnes et missions de recrutement, de formation ou encore de gestion de carri├¿resÔǪ ;
- SÔÇÖassurer que les collaborateurs, quelques soient leurs fonctions, restent accessibles, impliqu├®s et motiv├®s par les changements ├á venir tout en ├®tant suffisamment form├®s ├á leurs nouvelles fonctions.
- Offrir la m├¬me exp├®rience ├á tous les collaborateurs quel que soit leur lieu ou pays dÔÇÖaffectation (dans le cas de multinationales ou entreprises r├®gionales) ;
- Garantir la s├®curit├® et la confidentialit├® des donn├®es personnelles.
Enfin la digitalisation dans la fonction RH touche aussi les aspects de marque employeur, elle se refl├¿te dans la communication interne mais aussi externe. CÔÇÖest un outil potentiellement diff├®renciant qui permet aussi dÔÇÖatteindre et dÔÇÖattirer les talents exigeants ├á ce niveau-ci.
On constate que les DRH deviennent de plus en plus des HRBP, quelle signification faut-il donner à cette mutation ?
JÔÇÖai abord├® ce point, un peu plus haut, toutefois, un HR ┬½ Business Partner ┬╗ cÔÇÖest dÔÇÖabord quelquÔÇÖun qui comprend le business et ma├«trise les d├®fis auxquels fait face lÔÇÖentreprise aujourdÔÇÖhui et demain. CÔÇÖest quelquÔÇÖun qui est capable de traduire en objectifs humains et en langage RH, des pr├®occupations financi├¿res, commerciales, techniques et m├¬mes technologiques des dirigeants de lÔÇÖentreprise. Le gestionnaire des ressources humaines est appel├® ├á migrer vers un r├┤le de HRBP pour la sauvegarde de sa profession parce que de toute fa├ºon, une bonne partie de ses attributions finiront digitalis├®es ou externalis├®es. Par ailleurs, les derniers mois nous ont montr├® que si les DRH nÔÇÖavaient pas fait preuve dÔÇÖagilit├®, de flexibilit├® pour maintenir un niveau de travail suffisant beaucoup dÔÇÖentreprises nÔÇÖauraient pas surv├®cu ├á la crise que nous traversons.
Comment percevez-vous le r├┤le des DRH africains ├á lÔÇÖhorizon dÔÇÖune dizaine d’ann├®es ?
Dans les 10 prochaines ann├®es, le DRH sera bien entendu toujours un acteur majeur de la transformation de lÔÇÖentreprise, que ce soit pour lÔÇÖautonomisation accrue des t├óches, que pour g├®rer les ├®volutions des m├®tiers et des comp├®tences, mais aussi les nouvelles fa├ºons de travailler. Il sera un acteur cl├® du changement dans les organisations qui ne cesseront pas de se r├®inventer. Enfin, dans 10 ans, ce r├┤le du DRH sera parfaitement inscrit dans la strat├®gie globale de lÔÇÖentreprise. Sa position se sera affirm├®e dans les instances d├®cisionnelles. Plus que des partenaires, ils seront devenus de v├®ritables leaders capables de susciter lÔÇÖengagement ├á tous les niveaux de lÔÇÖorganisation.
Propos recueillis par A.C DIALLO
┬® Magazine BUSINESS AFRICA – 2022
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