Après l’obtention de son diplôme de l’École Polytechnique de Paris et celui de l’École Nationale Supérieure des Télécommunications de Paris, Aminata NDIAYE NIANG débute sa carrière chez Accenture avant de rejoindre le Groupe Sonatel en 2004. Elle y gravira les échelons jusqu’à devenir, en janvier 2023, la Directrice Générale Adjointe. Première femme à ce poste, Mme NIANG assume parallèlement les fonctions de Senior VP Regional Cluster chez Orange Middle East & Africa. En novembre 2025, elle est nommée Directrice Générale d’Orange Madagascar. C’est à cette figure de proue du Management féminin en Afrique, que le Magazine BUSINESS AFRICA s’est adressé, pour recueillir son sentiment sur les défis et contraintes de l’évolution des femmes dans les fonctions managériales en Afrique. INTERVIEW
En tant que dirigeante, qu’observez-vous depuis ces dernières années, au-delà de la théorie, sur l’évolution du management féminin en Afrique ?
Ce que j’observe, c’est qu’en Afrique, les femmes sont plus présentes qu’avant dans les fonctions managériales, aussi bien dans le secteur public que privé. Quand je regarde les chiffres, je note que cette représentation des femmes aux fonctions managériales est loin d’être paritaire mais il y a indéniablement un chemin qui a été fait. Je l’ai constaté encore récemment lors de ma participation à l’Africa CEO forum avec 25% de présence féminine dans ce cercle de dirigeants. Illustration d’une organisation en avance de phase sur ce plan : dans le Comité de direction de la Sonatel où j’étais Directrice Générale Adjointe, il y a 40% de femmes et cette représentativité est pérenne dans le temps. Il existe, bien sûr, des domaines dans lesquels la représentativité des femmes demeure un challenge. Il s’agit notamment des filières scientifiques et techniques, où elles sont encore peu nombreuses dans les postes de management. Il reste dans ces secteurs beaucoup à faire. Moi-même étant ingénieur de formation, j’y suis sensible.
Avez-vous des facteurs d’explication de cette représentativité des femmes à des hautes fonctions managériales ?
L’existence d’un vivier compte beaucoup. Les jeunes filles sont particulièrement brillantes dans leur parcours académique et cela impacte quelques années plus tard le haut de la pyramide. Il y a également, sans doute, dans l’imagerie collective une appréciation de plus en plus positive de la femme dans un rôle de dirigeante qui devient une certaine « normalité ». Effet de dynamique : la représentation appelle la représentation. Dans ce même registre, je pense que les « roles models » ont un impact considérable dans la détermination des parcours. Ainsi, lorsque des femmes sont représentées à certaines stations de responsabilité, pour les jeunes filles, l’inspiration fera la différence. Elles se disent « c’est possible, je peux également y arriver ». C’est aussi, à ce titre, que je me suis prêtée volontiers à cette interview.
Selon vous, le management féminin est-il si différent du management masculin ? Et si oui, quelles en sont les caractéristiques principales ?
C’est une question qu’on me pose souvent. A titre personnel, j’aime bien la nuance. Je ne me situe pas dans des débats binaires. Je dirai Oui et Non. Car, au-delà même des questions du genre, le leadership est une question d’authenticité, de style. Que l’on soit un homme ou une femme, on met son style et sa personnalité dans l’incarnation de sa manière de diriger. Le sujet n’est donc pas tant celui du genre mais celui de pouvoir valoriser les différents types de leadership. C’est d’ailleurs cela qui apporte de la valeur et de l’utilité à une organisation.
Face à la complexité grandissante du monde, adresser des problématiques ardues requiert des champs de diversité, d’angles de vue complémentaires. Condition de la création des meilleures solutions !. En résumé, être un leader peut s’incarner de différentes façons. Cela étant dit, j’ai récemment reçu, pour un petit-déjeuner, quelques consœurs, femmes dirigeantes de différents secteurs d’activités, pour un moment d’échanges et de convivialité. A l’issue de nos discussions, j’ai constaté beaucoup de traits d’union sur la manière d’appréhender le leadership. Des points de convergence se sont dégagés comme celui d’un certain attachement au sens de ce que l’on fait, l’impact de son action au quotidien, la dimension humaine, l’éthique, une quête d’équilibre et une certaine humilité dans l’exercice de son leadership. En somme, « diriger autrement », plus dans le « nous » que dans le « je » est, sans doute, une touche qui nous rassemble.
Certains qualifient le management féminin de bienveillant, d’émotionnel, d’autres parlent d’impasse ou de clivage. Quel est votre avis sur le sujet ?
De façon factuelle, et de nombreuses études l’ont démontré, il existe une corrélation entre la présence des femmes aux fonctions managériales et la performance d’une organisation. Finalement, c’est peut-être cela le plus important à retenir. Le reste, ce sont des étiquettes, dans un leadership qui lui-même, comme je l’ai dit, s’incarne à travers plusieurs styles.
Pensez -vous qu’il faille, comme dans certains pays, prendre des textes législatifs ou réglementaires pour « forcer » la représentativité des femmes dans les fonctions managériales ?
Le mot clé pour moi, c’est l’équité. Je reconnais que mon regard sur cette question a évolué. Il y a quelques années, j’étais très réticente sur la mise en place de quotas par exemple. J’estimais qu’une telle règle pouvait compromettre la légitimité des femmes et pouvait ouvrir à une mise en doute de leurs compétences. « Elle est la juste parce-que c’est une femme ! ». En même temps, quand je regarde les retours d’expérience, le vécu, je me rends compte que le fait d’avoir un encadrement législatif, avec un certain nombre de critères de représentation, ouvre des portes et permet un rééquilibrage. Finalement, ce qui compte, c’est cette quête d’équité qui permet de corriger certains déséquilibres en obligeant à ratisser plus large et aller à la découverte de profils féminins qui ne se seraient sans doute pas d’ailleurs déclarés spontanément ! En pratique, combien de temps aurait-il fallu pour avoir une assemblée nationale paritaire au Sénégal si la loi sur la parité ne l’avait pas instaurée une bonne fois pour toutes ?
On parle peu des conjoints quand on parle des femmes managers. Leur influence est-elle, selon vous, déterminante dans l’évolution de la carrière de leurs conjointes ?
L’influence du conjoint est très déterminante. Nous jouons un rôle d’équilibriste avec plusieurs casquettes à gérer à la fois. Nous avons des moments de choix, de questionnement, de remise en cause. Dans ces moments, le soutien et l’affection du conjoint et de l’entourage en général donnent de la force et permettent de se ressourcer. Le bien-être intérieur se voit et se ressent à l’extérieur. Se sentir soutenue aide à aller de l’avant. Pour prendre mon exemple personnel, il y a quelques années, j’ai fait une mobilité à l’international. Je n’aurais pas pu mener à bien cette mission si je n’avais pas un mari compréhensif qui me soutenait. J’en profite pour lui faire un clin d’œil et l’en remercier infiniment ainsi que ma chère maman.
Selon votre expérience personnelle, qu’est-ce qui pourrait aujourd’hui empêcher les femmes de développer et d’exprimer leur leadership ? Quelles sont les contraintes majeures à leur émancipation professionnelle ?
J’ai eu l’honneur d’être la marraine de l’Amicale des Femmes de la Sonatel et nous évoquons souvent des essentiels féminins. Clairement, le degré d’ouverture de l’organisation joue. Crée t’elle des conditions favorables pour intégrer, développer et promouvoir des talents féminins ? Tout au long de sa carrière, différents arbitrages auxquels la femme fait face peuvent aussi infléchir son parcours. Pro, perso s’entremêlent et l’équation à plusieurs inconnues est parfois difficile à résoudre. Enfin, il faut reconnaitre la femme est également très souvent son propre facteur limitant. Dans les programmes pour aider les femmes à traverser ces écueils, il est important de prendre en compte toutes ces dimensions
Tout au long de votre carrière professionnelle, être une femme a plutôt été un atout ou un défi ?
Je dirai les deux. Ma conviction, c’est qu’être une femme fait partie intégrante de ce que je suis. Et cela va avec mes convictions, notamment celle de croire que la performance et l’humain sont tout à fait conciliables. Je crois également dans la transmission, dans la générosité d’aider à faire grandir la graine chez d’autres, femmes et hommes d’ailleurs. Connaître mes racines, me connaître moi-même est à mon sens l’un des plus grands leviers de développement et d’épanouissement. Après, ce n’est pas toujours un long fleuve tranquille, je dirais même que c’est souvent les montagnes russes ! Mais cela fait partie des défis et un parcours est fait de ça aussi. Cela forge le caractère, incite à s’adapter et forge à la résilience. Être une femme leader permet également d’être particulièrement sensible aux contraintes des autres femmes, et de faire vivre la sororité. Il y a quelques années j’ai proposé un poste de responsabilité à une jeune cadre de la Sonatel alors qu’elle partait en congés de maternité. Je ne sais pas si un confrère aurait eu la même ouverture. Nous avons le grand pouvoir et donc la grande responsabilité de préparer le terrain pour celles qui viendront après. Un pas pour la femme, c’est un pas pour l’Homme !
Propos recueillis par A.S. TOURE – ©Magazine BUSINESS AFRICA
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