Lika Scott Sow est ing├®nieure des Mines de formation. Elle fonde le r├®seau Women in Mining S├®n├®gal en 2012. Gr├óce au d├®vouement dÔÇÖautres femmes du secteur extractif, Women in Mining S├®n├®gal devient une association officiellement reconnue en 2014 qui plaide essentiellement pour la promotion du leadership des femmes dans un secteur majoritairement domin├® par les hommes. Quelques ann├®es plus tard, Women in Mining S├®n├®gal contribuera ├á la mise en place du r├®seau Ouest-africain WIMOWA (Women in Mining Of West Africa), puis du r├®seau panafricain AWIMA (Association of Women in Mining Africa). En 2020, Lika Scott Sow est d├®sign├®e parmi les 100 femmes les plus inspirantes par Women in Mining UK, en reconnaissance de son sens du Leadership et de son r├┤le pr├®curseur. Elle est une passionn├®e de lÔÇÖaviation et est actuellement Directrice G├®n├®rale de Caterpillar C├┤te dÔÇÖIvoire en charge de la zone Nord, Ouest et Centre en Afrique.
QuÔÇÖobservez-vous depuis ces derni├¿res ann├®es, au-del├á de la th├®orie, sur lÔÇÖ├®volution du management f├®minin en Afrique ?
En 2010, selon la Banque Mondiale, seul un (1) membre sur dix (10) est une femme dans les conseils d’administration des vingt-cinq plus grandes capitalisations africaines, hors Afrique du Sud. Cinq (5) ans plus tard, l’AFDB (African Development Bank) a men├® une autre ├®tude sur 307 entreprises. Cette fois, une (1) femme sur sept (7) ├®tait dans des conseils d’administration, mais un tiers des entreprises n’avaient toujours pas de femmes. Ainsi, il faut reconnaitre quÔÇÖeffectivement il yÔÇÖa une ├®volution positive du management f├®minin en Afrique depuis ces derni├¿res ann├®es ainsi que lÔÇÖ├®mergence de femmes leaders au niveau politique, publique et priv├®, toutefois Il yÔÇÖa des perc├®es ├á faire encore.
CÔÇÖest donc un fait : l’Afrique est en train de suivre la tendance mondiale de ces deux derni├¿res d├®cennies en mati├¿re de management f├®minin. L’acc├¿s et le maintien des jeunes filles ├á la formation et aux grandes ├®coles contribuent ├á leur entr├®e sur le march├® du travail dans les fonctions d’encadrement et de gestion de haut niveau, bien que ces derni├¿res demeurent sous repr├®sent├®es au niveau des cadres sup├®rieurs et de direction. Les femmes craignent moins la prise de pouvoir de d├®cision, et assument de plus en plus leur position de leader. Cette prise de conscience contribue in├®luctablement ├á briser les plafonds de verre. ├Ç mon niveau, jÔÇÖobserve ├®galement un int├®r├¬t pour les m├®tiers op├®rationnels qui sont traditionnellement r├®serv├®s aux hommes.
Enfin, plusieurs ├®tudes ont montr├® quÔÇÖune plus grande mixit├® au sein des instances dirigeantes am├®liore les performances op├®rationnelles, les rendements, et la profitabilit├®. Une ├®tude r├®alis├®e par Mc Kinsey sur 300 entreprises dans le monde d├®montre que celles qui ont un pourcentage de femmes au sein du comit├® ex├®cutif le plus ├®lev├®, g├®n├¿rent une prime de 55% dans les r├®sultats dÔÇÖexploitation.
Le management f├®minin a donc fait ses preuves. La recherche a ├®galement montr├® que, dans tous les secteurs, la diversit├® des genres entra├«ne des gains en mati├¿re de performance, dÔÇÖinnovation et de rentabilit├®. Particuli├¿rement pour les femmes africaines, elles gagnent en confiance, sont qualifi├®es de plus en plus et font progressivement bouger les lignes du management, ce qui peut avoir un impact positif sur les mentalit├®s sociales, briser les st├®r├®otypes et promouvoir des femmes leaders africaines ┬½┬ár├┤les mod├¿les┬á┬╗.
Selon vous, le management f├®minin est-il si diff├®rent du management masculin ? et si oui quelles en sont les caract├®ristiques principales ?
Le management ┬½ masculin ┬╗ et ┬½ f├®minin ┬╗ sont malheureusement souvent mis en opposition alors quÔÇÖils devraient ├¬tre compl├®mentaires. Le management masculin est souvent d├®crit comme plus agressif, comp├®titif et privil├®giant la ┬½ transmission ┬╗ plut├┤t que la ┬½ r├®ception ┬╗. En ce qui concerne le management f├®minin, il est qualifi├® de transformationnel donc plus ├á mesure de produire un changement social durable. Dans ce type de management, pour atteindre les objectifs, le d├®veloppement de l’employ├®(e), la motivation et la stimulation intellectuelle sont ├®galement pris en compte.
A mon avis, il est impossible de nier les diff├®rences physiologiques entre les hommes et les femmes, et cela a probablement un impact sur la fa├ºon d’apporter des solutions ├á des probl├¿mes bien d├®finis. Toutefois, je crois fondamentalement en la comp├®tence et celle-ci n’a pas de genre ├á mes yeux. Il faut juste savoir adapter le travail ├á lÔÇÖHomme tenant compte des sp├®cificit├®s et non le contraire. Le principal d├®fi du monde actuel, o├╣ volatilit├®, vuln├®rabilit├®, complexit├® et ambigu├»t├® se c├┤toient en permanence, cÔÇÖest de d├®velopper un sens du Leadership authentique. Homme ou femme nous devons faire preuve de r├®silience et de courage. Le plus important est de gagner en cr├®dibilit├® et de se r├®inventer pour avoir un style de management agile qui sÔÇÖadapte au contexte et aux priorit├®s du moment.
Certains qualifient le management f├®minin de bienveillant, dÔÇÖ├®motionnel, dÔÇÖautres parlent dÔÇÖimpasse ou de clivage. Quel est votre avis ?
Il est pr├®f├®rable de sortir des clich├®s, ├á mon avis. Le genre de la personne qui pr├®sente l’interpr├®tation d’un comportement peut varier. Par exemple, un homme manager sera lou├® pour son comportement « assertif », tandis qu’une femme manager sera souvent consid├®r├®e comme trop « autoritaire » pour un comportement similaire. Les st├®r├®otypes de genre et les qualit├®s de caract├¿re traditionnellement attribu├®es aux femmes, telles que la douceur, la mesure, l’empathie, sont en cause. Il est crucial de garder ├á l’esprit que les femmes sont tout aussi capables de produire des r├®sultats, et la comp├®tence est encore une fois ce qui prime.
Pensez-vous quÔÇÖil faille, comme dans certains pays, prendre des textes l├®gislatifs ou r├®glementaires pour forcer la repr├®sentativit├® des femmes dans les Comex par exemple ?
Toute initiative communautaire doit trouver son ancrage sur une base juridique. D├¿s lors, oui je suis favorable ├á la r├¿glementation et ├á des pratiques ├á lÔÇÖimage des quotas pour encourager la transformation du pipeline. Il yÔÇÖa dix (10) ans d├®j├á, selon une ├®tude de la BAD, le continent africain ├®tait largement en t├¬te des r├®gions ├®mergentes avec 14,4 % de femmes membres du conseil d’administration d’entreprises de premier ordre (Asie-Pacifique 9,8 %, Am├®rique latine 5,6 % et Moyen-Orient 1 %). En cons├®quence, l’Afrique se classe en troisi├¿me position, juste derri├¿re les r├®gions d├®velopp├®es de l’Europe (18 %) et des ├ëtats-Unis (16,9 %). Mais, ce n’est pas suffisant car un changement de mentalit├® est n├®cessaire pour hisser les femmes africaines au sommet des postes d├®cisionnaires. Surtout lorsqu’on sait quÔÇÖelles repr├®sentent presque voire plus de la moiti├® de la force de travail (r├®mun├®r├® ou pas) ├á l’├®chelle mondiale, et qu’une certaine parit├® se r├®duit au fur et ├á mesure que l’on monte dans la hi├®rarchie. Toutefois, cela ne devrait pas se faire au d├®triment de la comp├®tence et du m├®rite. Dans le cas contraire, cela desservirait fortement les femmes elles-m├¬mes.
On parle peu des conjoints quand on parle des femmes managers, nÔÇÖont -il pas un r├┤le cach├® mais d├®terminant dans lÔÇÖ├®volution de la carri├¿re de sa femme ?
Rien ne s’accomplit de mani├¿re autonome. Le support syst├¿me que l’on b├ótit autour de soi est important, que ce soit dans le domaine professionnel ou priv├®. Sur le plan priv├®, le ou la partenaire joue un r├┤le important dans les choix et l’├®volution de carri├¿re ├á la fois pour les femmes et les hommes dÔÇÖailleurs. Cela reste particuli├¿rement vrai pour les femmes en Afrique, en raison du r├┤le central quÔÇÖelles jouent dans le bien-├¬tre et la r├®ussite de leur communaut├®. En cons├®quence, le soutien du conjoint demeure essentiel. Donc, un grand OUI !
Selon vous, quÔÇÖest ce qui pourrait aujourdÔÇÖhui emp├¬cher les femmes de d├®velopper et dÔÇÖexprimer leur leadership ? quelles sont les contraintes majeures ├á leur ├®mancipation professionnelle ?
Il existe un certain nombre de facteurs qui emp├¬chent les femmes de d├®velopper et d’exprimer leur potentiel et capacit├® de leadership. Je mentionnerai d’abord les obstacles psychologiques et mentaux (i.e. Syndrome de lÔÇÖimposteur). Statistiquement, les femmes attendent d’avoir 80% des comp├®tences n├®cessaires avant de postuler, tandis que les hommes se limitent ├á 50 %. Ce ph├®nom├¿ne d’autocensure est aussi constat├® dans les domaines op├®rationnels, traditionnellement r├®serv├®s aux hommes. Malgr├® lÔÇÖint├®r├¬t de la plus jeune g├®n├®ration pour briser ce plafond de verre, les femmes sont toujours moins pr├®sentes dans ces domaines op├®rationnels o├╣ il est difficile dÔÇÖy retrouver un management f├®minin aujourdÔÇÖhui.
Ensuite, je dirai les barri├¿res culturelles, traditionnelles et soci├®tales. La soci├®t├® surtout africaine nous impose souvent de faire des choix par d├®faut, entre la vie de famille ou la vie professionnelle. La vie professionnelle doit compl├®ter sans interf├®rer avec les responsabilit├®s familiales et vice-versa. Aucune femme ne devrait choisir entre sa vie priv├®e et sa vie professionnelle. Au contraire, chaque femme devrait avoir lÔÇÖopportunit├® de d├®cider et de choisir comment manager ses diff├®rentes casquettes : femme, m├¿re, ├®pouse, chef dÔÇÖentreprise, etc. Pour ├®viter ce choix, la soci├®t├® devrait offrir aux Hommes une ├®galit├® et une ├®quit├® d’acc├¿s aux postes d├®cisionnaires bas├®s sur la m├®ritocratie, et en tenant compte des diff├®rences physiologiques.
En entreprise par exemple, ce serait dÔÇÖenvisager lÔÇÖinstauration de politique int├®grant des quotas ; de permettre aux parents d’avoir des horaires am├®nag├®s, tout en ├®tant conscient des objectifs ├á d├®livrer ; dÔÇÖobtenir des cong├®s parentaux sans freiner lÔÇÖ├®volution de carri├¿re au retour. Prenons le cas de la Norv├¿ge, c├®l├¿bre pour ses politiques sociales et ses efforts en faveur de l’├®galit├®. Depuis 1993, ce pays a instaur├® un syst├¿me de quota pour les cong├®s paternit├® ├á utiliser ou ├á perdre. A cette ├®poque moins de 3% des hommes lÔÇÖutilisaient, et cÔÇÖ├®tait toujours, les m├¿res qui les prenaient. Ceci, a eu un impact ├á la baisse de 18% sur le nombre de femmes actives, car bien souvent ces derni├¿res reprenaient une activit├® professionnelle de fa├ºon informelle et se refusaient un plan de carri├¿re ambitieux.
En Afrique, pour ├®viter dÔÇÖinduire les effets inverses, il est crucial de mettre en place de mani├¿re intentionnelle des plans de carri├¿re inclusifs en identifiant des hauts potentiels f├®minins, les d├®velopper et les former. Les entreprises gagneraient ├á nouer des partenariats avec les organisations et r├®seaux de femmes existants pour les renforcer afin quÔÇÖils servent de relais pour densifier et massifier le pool de talents f├®minins. Si je prends lÔÇÖexemple du secteur minier que jÔÇÖaffectionne particuli├¿rement, le r├®seau Women in Mining compte plus de cinquante mille (50 000) femmes et jeunes femmes affili├®es, dont 200 membres au niveau central (national) au S├®n├®gal. Le r├®seau WIMOWA est lui pr├®sent dans treize (13) pays en Afrique de lÔÇÖOuest, et AWIMA dans plus dÔÇÖune trentaine de pays dans toute lÔÇÖAfrique. Ces r├®seaux sont un creuset dÔÇÖexcellence avec des femmes qualifi├®es qui contribueraient ├á une plus grande diversit├® de ce secteur au niveau d├®cisionnaire.
Enfin, il faut une prise de conscience collective, afin que les managers hommes ou femmes soient eux-m├¬mes les premiers porte-voix pour r├®tablir lÔÇÖ├®quilibre et lÔÇÖ├®quit├® avec des politiques internes cibl├®es et intentionnelles.
Derni├¿re question, le management f├®minin est-il finalement lÔÇÖavenir du management ?
LÔÇÖavenir du management nÔÇÖa pas de genre. La r├®duction des in├®galit├®s entre hommes et femmes entraine des avanc├®es sociales, politiques et ├®conomiques. La BAD (Banque Africaine de D├®veloppement) affirme que l’├®limination des in├®galit├®s entre les genres et l’autonomisation des femmes pourraient augmenter le potentiel de production d’un milliard d’africains et stimuler consid├®rablement les potentialit├®s de d├®veloppement du continent. L’entreprise peut mieux comprendre et r├®pondre aux besoins de ses clients en disposant d’une force de travail diversifi├®e. Homme ou femme, la comp├®tence, la r├®silience et la capacit├® ├á se r├®inventer constamment sont autant d’atouts pour l’avenir du management.
Propos recueillis par A.S. TOURE – ┬®Magazine BUSINESS AFRICA
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