Safietou NDIAYE SARR a ├®tudi├® ├á Dakar jusquÔÇÖau Baccalaur├®at avant de poursuivre ses ├®tudes sup├®rieures ├á Montr├®al ├á lÔÇÖUniversit├® McGill o├╣ elle d├®croche un Bachelor en ├ëconomie. CÔÇÖest alors quÔÇÖelle part ├á Washington DC retrouver mon mari. Aux ├ëtats-Unis, elle entame un MBA en Finance ├á American University, avouant toutefois que le choix de lÔÇÖ├®conomie et de la finance nÔÇÖ├®tait pas le sien mais une suggestion de sa m├¿re. Un choix n├®anmoins assum├® par Safietou dÔÇÖautant plus que cette formation lui permit dÔÇÖavoir une base solide et lÔÇÖa rendue plus comp├®titive, notamment lorsquÔÇÖelle postula pour un poste ├á la Banque Mondiale. Elle y fera une belle carri├¿re. DÔÇÖabord en tant quÔÇÖAnalyste et, gravitant progressivement les ├®chelons, jusquÔÇÖau poste de Manager couvrant un portefeuille de plus de 3000 clients ├á travers le monde, incluant le Si├¿ge (Washington DC) mais aussi Chennai et lÔÇÖAm├®rique Latine. Safietou NDIAYE SARR dirige aujourdÔÇÖhui LEADERS VISION, un cabinet de conseil sp├®cialis├® dans lÔÇÖaccompagnement des leaders ├á travers du coaching, des programmes de perfectionnement en leadership et du conseil en RH.
Pensez-vous que les entreprises africaines et notamment s├®n├®galaises soient suffisamment conscientes de lÔÇÖimportance du coaching dans leur strat├®gie RH ?
Quand je suis rentr├®e au S├®n├®gal, jÔÇÖai ├®t├® agr├®ablement surprise par lÔÇÖint├®r├¬t que les entreprises portaient pour le coaching. Je pense que les dirigeants commencent ├á comprendre lÔÇÖinfluence positive que le coaching peut avoir sur leurs managers et sur le bon fonctionnement de lÔÇÖentreprise. Ils ont ├®galement compris que le coaching permet dÔÇÖaller de lÔÇÖavant et de grandir psychologiquement et professionnellement. LÔÇÖanalogie des sportifs qui ont un Coach m├¬me sÔÇÖils sont au Top est toujours utile. Ce que jÔÇÖaime entendre cÔÇÖest ┬½ Mme Sarr, jÔÇÖaimerais que telle ou telle personne soit coach├®e parce que je vois son potentiel et je veux quÔÇÖil/elle puisse lÔÇÖexploiter davantage. Voici le plan de carri├¿re que jÔÇÖai pour lui/elle ┬╗. Ces dirigeants ont compris. Mais il y a encore du chemin ├á faire. Je ne pense pas que le coaching soit n├®cessairement int├®gr├® dans la strat├®gie RH. CÔÇÖest encore un peu ┬½ ad hoc ┬╗ dans certains cas ou improvis├®. Je pense que les dirigeants doivent dÔÇÖabord se sentir ├á lÔÇÖaise en ├®voquant le fait quÔÇÖils sont accompagn├®s par un coach, pour que le coaching soit normalis├® davantage et plus int├®gr├® au sein de la culture organisationnelle. Aux USA ou en Europe, par exemple, il est fr├®quent de voir que le num├®ro un de lÔÇÖentreprise a un coach, parce que cette relation tient une place importante de soutien et dÔÇÖaccompagnement, notamment dans la gestion des hommes et dans la prise en charge des d├®fis op├®rationnels et strat├®giques.
Certains observateurs estiment quÔÇÖaujourdÔÇÖhui le Management RH est une fonction plus strat├®gique quÔÇÖop├®rationnelle. Est-ce ├®galement votre avis ?
Dans nos programmes de leadership, nous remarquons que la fonction RH commence ├á incorporer davantage lÔÇÖaspect strat├®gique mais garde toujours une composante op├®rationnelle assez importante. Le point positif est que les entreprises ont compris quÔÇÖune strat├®gie RH doit ├¬tre une partie int├®grante de la strat├®gie organisationnelle, quÔÇÖil doit y avoir une corr├®lation directe entre la gestion des talents (jÔÇÖinclus lÔÇÖacquisition, le ┬½ on boarding ┬╗ et le d├®veloppement) et lÔÇÖatteinte des objectifs de lÔÇÖentreprise. Elles comprennent de plus en plus que les soft skills sont aussi importants que les comp├®tences techniques, quÔÇÖun bon syst├¿me de gestion des performances et du feedback est n├®cessaire et que lÔÇÖ├®quipe doit ├¬tre unie et soud├®e pour atteindre une r├®ussite collective. JÔÇÖappr├®cie ├®galement le fait quÔÇÖil y ait une meilleure prise en charge de lÔÇÖhumain. Mais comme je lÔÇÖai dit pr├®c├®demment, la partie op├®rationnelle peut parfois prendre le dessus et les emp├¬cher de se focaliser sur les v├®ritables enjeux qui font la diff├®rence entre une structure qui fonctionne (se maintient en vie) et celle qui sera p├®renne. Il est important pour lÔÇÖentreprise de prendre du recul pour mieux identifier son avantage comparatif et sÔÇÖassurer que cet avantage est incorpor├® dans sa strat├®gie RH mais aussi et surtout de mettre en place une v├®ritable structure RH avec des objectifs clairs et une ┬½ Employee Value Proposition ┬╗ (EVP) qui inclut le bien-├¬tre des collaborateurs et la cr├®ation dÔÇÖun milieu de travail sain et ├®panouissant, pour attirer et retenir le meilleur talent. JÔÇÖinsisterai aussi sur la n├®cessit├® de planifier les orientations ├á long terme pour assurer un bon match entre les besoins de lÔÇÖentreprise et les ressources humaines.
Les outils digitaux dans la GRH tendent de plus en plus ├á se d├®velopper et ├á sÔÇÖuniformiser, nÔÇÖy a-t-il pas un risque quÔÇÖils nÔÇÖint├¿grent pas suffisamment les sp├®cificit├®s africaines de la GRH ?
Vous savez, je suis dÔÇÖavis que les outils GRH sont universels mais que cÔÇÖest dans leur application que lÔÇÖon doit prendre en compte le contexte et les sp├®cificit├®s africaines. Donc cÔÇÖest ├á nous de le faire. Par exemple, une cartographie des comp├®tences ou un outil de gestion des performances ou dÔÇÖentretien annuel peut ├¬tre le m├¬me. Maintenant, d├®pendamment du pays o├╣ lÔÇÖon se trouve, on peut incorporer les comp├®tences qui sont plus importantes par exemple dans la cartographie ou pour lÔÇÖentretien annuel. Mais, m├¬me au sein de lÔÇÖAfrique et entre diff├®rents secteurs, on peut avoir des contextes diff├®rents, donc tous ces facteurs doivent ├¬tre consid├®r├®s.
Vous ├¬tes ├á la t├¬te du Cabinet LEADERS VISION, cr├®e ├á Dakar. SÔÇÖagissait-il dÔÇÖun d├®sir dÔÇÖind├®pendance professionnelle ou existait-il un r├®el besoin ├á combler ?
Je dirai un peu des deux. JÔÇÖavoue que jÔÇÖadore mon ind├®pendance professionnelle et la flexibilit├® de travailler pour moi-m├¬me surtout que ├ºa me permet dÔÇÖaller voir mes enfants r├®guli├¿rement. Mais je pense que la v├®ritable raison est li├®e ├á mon d├®sir de travailler exclusivement sur quelque chose qui me tient ├á c┼ôur et pour lÔÇÖAfrique. Durant ma carri├¿re jÔÇÖai toujours ├®t├® int├®ress├®e par lÔÇÖimpact des managers sur leurs collaborateurs. JÔÇÖai vu des gens tr├¿s ├®panouis au travail avec un haut niveau dÔÇÖengagement gr├óce ├á lÔÇÖaide dÔÇÖun bon manager et dÔÇÖautres employ├®s malheureux et d├®motiv├®s ├á cause dÔÇÖun ┬½ mauvais ┬╗ manager. JÔÇÖai toujours ├®t├® anim├®e par une volont├® dÔÇÖapprendre ├á faire face ├á cette probl├®matique et donc jÔÇÖai d├®cid├® de rejoindre le d├®partement de la Banque Mondiale qui sÔÇÖoccupait de la s├®lection et du d├®veloppement des managers pour comprendre leurs v├®ritables enjeux et les indicateurs de succ├¿s. JÔÇÖai aussi ├®t├® dans la fonction et jÔÇÖai compris que cÔÇÖest un r├┤le o├╣ lÔÇÖon peut se sentir un peu seul et qui nÔÇÖest pas sans challenge. On a besoin dÔÇÖ├¬tre accompagn├®. Donc mon objectif a toujours ├®t├® de rentrer au S├®n├®gal et dÔÇÖaider les managers ├á mieux prendre en charge les d├®fis organisationnels, mieux g├®rer leurs ├®quipes et cr├®er un environnement de haute performance.
Votre cabinet conseille des organisations internationales ainsi que des grandes entreprises, quels types de solutions leur apportez-vous ?
Nous apportons des solutions ├á trois niveaux. Au niveau individuel, jÔÇÖaccompagne les dirigeants et les managers en g├®n├®ral ├á mieux g├®rer les d├®fis op├®rationnels et strat├®giques et ├á mieux remplir leur r├┤le afin quÔÇÖil puisse avoir plus dÔÇÖimpact. JÔÇÖaccompagne aussi les collaborateurs dans la gestion de leurs carri├¿res : Discuter des options possibles et se positionner pour ├®voluer dans leur carri├¿re et atteindre leurs objectifs professionnels. Enfin, nous offrons des programmes de leadership pour aider les managers ├á identifier les d├®fis li├®s ├á leur r├┤le et leur contexte et les prendre en charge avec succ├¿s. Les programmes incluent beaucoup dÔÇÖ├®changes entre participants mais nous donnent aussi lÔÇÖopportunit├® de les mettre au d├®fi et de partager avec eux les bonnes pratiques de management et de leadership.
Envisagez-vous dÔÇÖ├®tendre votre expertise ├á dÔÇÖautres secteurs ou dans dÔÇÖautres pays de la sous-r├®gion ?
Je travaille d├®j├á avec la sous-r├®gion puisque certains de mes clients sont des organisations r├®gionales. Je nÔÇÖenvisage pas dÔÇÖ├®tendre mon expertise parce que dans ce que je fais, il est important de garder ses clients, jÔÇÖai d├®j├á un portefeuille assez ├®toff├®, ce qui est une bonne chose, nÔÇÖest-ce pas ? Mais la cible sur laquelle je veux me focaliser davantage ce sont les femmes. Actuellement, je leur donne toujours la priorit├® mais jÔÇÖaimerais me concentrer exclusivement sur elles. Je les comprends, jÔÇÖai v├®cu ce quÔÇÖelles ont v├®cu et je sais que sans elles, lÔÇÖAfrique nÔÇÖavancera pas au bon rythme.
Propos recueillis par A. C. Diallo
┬® Magazine BUSINESS AFRICA
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