Le┬áRestructuring est un m├®tier relativement nouveau en France et encore balbutiant en Afrique. Il┬áconsiste essentiellement ├á accompagner des entreprises en difficult├®s ou sous-performantes, dans le but de mettre sur pied un calendrier de sortie de crise, en proposant ├á la Direction une vision claire et objective de sa situation financi├¿re et les solutions pour ├®viter le pire.. Chez KPMG France, cette activit├® est le quotidien de Bar├®ma BOCOUM, Associ├® au sein du Cabinet, et sp├®cialiste en charge du ┬½┬áRestructuring┬á┬╗, qui int├®gra le cabinet, il yÔÇÖa de cela une vingtaine dÔÇÖann├®es.
DÔÇÖorigine malienne, M. BOCOUM a b├®n├®fici├® d’une bourse d’excellence du gouvernement fran├ºais afin de poursuivre ses ├®tudes sup├®rieures en France. Apr├¿s une pr├®pa HEC, il est admis ├á lÔÇÖEDHEC et effectue un Master en Finance de march├® en Angleterre avant de rejoindre KPMG en tant que junior. Il d├®bute sa carri├¿re professionnelle dans le d├®partement Audit o├╣ il passe quelques ann├®es, avant de poursuivre sa carri├¿re ├á Londres. CÔÇÖest l├á quÔÇÖil d├®couvre les rudiments du ┬½┬áRestructuring┬á┬╗, il en fera son m├®tier. En 2008, alors que la crise financi├¿re bat son plein, il retourne en France et participe ├á la construction dÔÇÖune ├®quipe d├®di├®e ├á la sous-performance des entreprises De5 personnes, l’├®quipe Restructuring de KPMG France compte aujourd’hui plus de 120 collaborateurs rassembl├®s par une passion unique, celle dÔÇÖapporter des solutions concr├¿tes aux entreprises.
Dans lÔÇÖinterview quÔÇÖil a bien voulu accorder au Magazine BUSINESS AFRICA, Bar├®ma BOCOUM pr├®sente les contours de cette activit├® cl├® en p├®riode de crise, et explique en quoi cet accompagnement peut ├¬tre, pour les entreprises en grande difficult├®, une v├®ritable bou├®e de sauvetage.┬á INTERVIEW
En quoi consiste le m├®tier de ┬½ Restructuring┬á┬╗┬á?┬á QuÔÇÖenglobe ce terme ?
Notre m├®tier est d’accompagner les entreprises en difficult├®s financi├¿res. Nous accompagnons non seulement les entreprises mais ├®galement toutes les parties prenantes autour, c’est-├á-dire les cr├®anciers, les actionnaires, les salari├®s…l’id├®e ├®tant toujours de poser les bons diagnostics, et dÔÇÖactiver ensuite les bons leviers pour redresser la situation. Si notre c┼ôur de m├®tier est la restructuration financi├¿re, nous intervenons aussi tout ce qui est reprise d’entreprise, autour de la restructuration op├®rationnelle et sociale des acteurs ├®conomiques. Enfin nous intervenons dans la mise en place de solutions de tr├®sorerie, par exemple des solutions de financement de bas de bilan ou de financement de plus long terme.
C’est effectivement une activit├® qui englobe un large spectre d’activit├®s. Quelles formations conduisent ├á ce m├®tier ?
La meilleure formation est celle de terrain. Nous recrutons souvent des profils ├®cole de commerce ou des BAC +5 sp├®cialis├®s en Finance, que nous formons sur des missions dans un environnement tr├¿s exigeant.
Comment en vient-on ├á une proc├®dure de restructuration ? Quelles sont ces difficult├®s qui contraignent les entreprises ├á recourir ├á vos services ?
De mon exp├®rience personnelle, plusieurs facteurs peuvent amener une entreprise vers des difficult├®s.
La premi├¿re cause c’est souvent le march├®. Comment fait-on quand il y a plus de march├® alors qu’on a des structures de co├╗ts fixes et de la dette ?
La deuxi├¿me cause qui revient fr├®quemment, c’est l’accident industriel. C’est, par exemple, une unit├® industrielle qui conna├«t un retard ├á l’allumage alors qu’il y a un gros investissement qui a ├®t├® fait. L’entreprise court apr├¿s le temps pour essayer de rattraper le coup.
La troisi├¿me cause a trait ├á des probl├®matiques manag├®riales. Un dirigeant qui n’arrive pas ├á mettre en ┼ôuvre sa strat├®gie, ou qui n’arrive pas ├á prendre les tournants strat├®giques n├®cessaires. ┬áCela arrive souvent dans le cadre de transactions, lorsqu’une entreprise a acquis d’autres soci├®t├®s pour lesquelles lÔÇÖint├®gration est difficile. ┬á
Une quatri├¿me raison peut arriver lorsqu’une entreprise se trouve ├á un niveau de la cha├«ne de valeur o├╣ elle n’a que peu de poids face ├á ses fournisseurs, et nÔÇÖest pas ma├«tresse des hausses de prix par exemple┬á: ses marges se restreignent alors progressivement jusquÔÇÖ├á la rupture. La derni├¿re cause est une probl├®matique de tr├®sorerie, due ├á une discontinuit├® entre le financement qui est mis en place et le cash flow.
Devant ces diff├®rents facteurs notre premi├¿re action est toujours de bien distinguer si la difficult├® est d’ordre structurelle ou conjoncturelle. Ensuite nous d├®terminons combien de temps nous avons pour restructurer l’entreprise pour cela nous nous referons essentiellement au cash dont elle dispose.
Concr├¿tement, comment se passe la proc├®dure de Restructuring ? Est-ce qu’au niveau manag├®rial vous prenez tous les leviers, ou s’agit-il plut├┤t d’accompagner de mani├¿re souple ?
Cela d├®pend bien s├╗r des situations, il y a autant de situations que dÔÇÖaccompagnements. D’une mani├¿re g├®n├®rale, chez KPMG nous n’aimons pas ├®vincer le management de l’entreprise car le but n’est pas de d├®poss├®der le chef d’entreprise de ses pr├®rogatives mais plut├┤t de lÔÇÖaccompagner au plus pr├¿s de ses besoins et e de l’├®pauler pour sortir l’entreprise de la situation dans laquelle elle se trouve.
Il peut nous arriver de positionner un manager de transition pour faciliter le pilotage op├®rationnel┬á: les op├®rations de restructuration sont tr├¿s chronophages.
Combien de temps prend, en moyenne, une proc├®dure de restructuration dÔÇÖentreprise ?
C’est extr├¬mement variable. Tout d├®pend de la complexit├® des difficult├®s mais aussi de la taille de l’entreprise. Nos missions peuvent aller de 2 ou 3 semaines ├á 2 voire 3 ann├®es. Si la cause est financi├¿re cela peut aller vite mais si elle est op├®rationnelle cela prend plus de temps.
Quelles peuvent ├¬tre les contraintes ou obstacles qui rendent une mission de Restructuring disons compliqu├®e ?
Ce sont des situations o├╣ il n’y a pas de management du tout. C’est rare mais cela arrive. L’autre cas c’est lorsque la situation de l’entreprise est irr├®m├®diablement compromise. Dans le contexte de cette crise sanitaire, nous rencontrons des entreprises en tr├¿s grande difficult├® et pour lesquelles les solutions sont difficiles ├á trouver.
Le Restructuring est-il une activit├® r├®glement├®e ? Vos proc├®dures ob├®issent-elles ├á des textes sp├®cifiques ?
Oui c’est assez encadr├®, par deux proc├®dures ├á distinguer┬á: la proc├®dure amiable et la proc├®dure judiciaire.
Dans la proc├®dure amiable, on essaie de trouver une solution n├®goci├®e pour stabiliser l’entreprise.
Mais lorsqu’elle n’arrive pas ├á respecter ses engagements et qu’elle est en cessation de paiement, c’est la responsabilit├® du mandataire social de d├®poser le bilan. D├®marre alors la phase judiciaire, et les tribunaux de commerce prennent le relais. Cette phase peut dans certains cas ├¬tre salvatrice pour l’entreprise et lui ├®viter la liquidation.
Comment ├®volue l’activit├® de Restructuring ? On suppose quÔÇÖelle est en pleine croissance compte tenu du contexte de crise sanitaire et ses cons├®quences sur le tissu ├®conomique.
Aujourd’hui, les d├®faillances des entreprises en France ont ├®t├® divis├®es par deux gr├óce aux mesures de soutien propos├®es par les Etats pour sauver les entreprises durant cette crise sanitaire.
Ce filet de s├®curit├® ne va pas durer, ┬áet les entreprises devront ├á nouveau financer leurs fonds de roulement. CÔÇÖest ├á ce moment que les r├®els probl├¿mes vont se poser.
Contrairement ├á la crise 2008-2009 qui ├®tait d├®j├á assez violente mais qui ├®tait d’ordre financier, on estime que la crise qui arrive sera beaucoup plus violente. Beaucoup d’entreprises « zombies » vont appara├«tre et les professionnels du Restructuring sont d├®j├á pleinement mobilis├®s.
L’activit├® de Restructuring est-elle d├®velopp├®e en Afrique ?
Elle n’est pas encore organis├®e et encadr├®e en Afrique comme elle peut lÔÇÖ├¬tre en France. En revanche il est clair qu’il y a des besoins importants, notamment dans la partie gestion de la tr├®sorerie et plus g├®n├®ralement toutes les probl├®matiques li├®es au cash dans les entreprises en pleine croissance.
En Afrique on constate un manque dÔÇÖalignement entre la structure de financement, souvent assez courte, de 10 ├á 15 ans, et les investissements qui sont structurellement longs, amortis sur 30 voire 50 ans, et ceci sur un march├® o├╣ le chiffre d’affaire croit de mani├¿re exponentielle.
Les outils du Restructuring se r├®v├¿lent dans ce type de sch├®ma, particuli├¿rement pertinents sur le march├® Africain.
Propos recueillis par A.S. Tour├®
┬® Magazine BUSINESS AFRICA – Juillet 2021
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