On dit que les crises sont souvent les ├®l├®ments d├®clencheurs de la remise en question des entreprises. Il sÔÇÖagit donc g├®n├®ralement dÔÇÖun imp├®ratif plus que dÔÇÖun choix. Quel r├┤le la gouvernance d’entreprise joue t-il dans ce contexte ? Comment les Comex et autres organes de d├®cisions doivent-ils agir pour amoindrir l’impact des chocs exog├¿nes ? Pour r├®pondre ├á ces questions , le Magazine BUSINESS AFRICA s’est entretenu avec D├®sir├® KADIO-MOROKRO, Directeur G├®n├®ral du Cabinet ALLIANCE CONSEILS. Selon ce sp├®cialiste reconnu de l’accompagnement des entreprises en Afrique, pour ├¬tre efficace, la gouvernance d’entreprise doit reposer sur une combinaison de structures solides, de pratiques ├®thiques, de transparence et de responsabilit├® envers toutes les parties prenantes.
La gouvernance dÔÇÖentreprise, fait habituellement r├®f├®rence aux relations entre direction, conseil dÔÇÖadministration, actionnaires et autres parties prenantes. Comment en assurer lÔÇÖefficacit├® et au moyen de quels outils ?
Bien quÔÇÖil semble souvent galvaud├®, le concept de gouvernance dÔÇÖentreprise est sans doute lÔÇÖune des pierres angulaires de la r├®ussite et de la p├®rennit├® des organisations. De par son essence, il regroupe lÔÇÖensemble des processus d├®cisionnels et de contr├┤le des entreprises. La gouvernance dÔÇÖentreprise structure donc les interactions entre les diff├®rents acteurs et repartit les droits et responsabilit├®s au sein des entit├®s. De son efficacit├® d├®coule des prises de d├®cisions transparentes et responsables, favorisant la confiance de lÔÇÖensemble des parties prenantes mais ├®galement lÔÇÖatteinte des objectifs ├á long terme.
Pour en assurer lÔÇÖefficacit├®, il est essentiel de suivre quelques principes fondamentaux et dÔÇÖutiliser des outils appropri├®s. Premi├¿rement, les entreprises doivent, dÔÇÖune part ├á travers leur politique interne, manuel de proc├®dures, r├¿glement int├®rieur et plan de continuit├® dÔÇÖactivit├®s, ├®tablir des r├¿gles et processus claires et transparents ; de sorte ├á se garantir un fonctionnement conforme ├á des normes ├®lev├®es d’int├®grit├® et de responsabilit├®. Et dÔÇÖautre part, elles doivent mettre en place des canaux de communication ouverts et r├®guliers afin de recueillir les opinions et pr├®occupations des parties prenantes. Cela permettrait ├á tous ses acteurs dÔÇÖ├¬tre inform├®s et de participer ├á la prise de d├®cision.
Les entreprises devraient ├®galement sÔÇÖassurer que les membres du conseil et les organes de direction aient une compr├®hension approfondie des enjeux actuels, des tendances du march├® et des meilleures pratiques notamment en terme dÔÇÖintelligence ├®conomique ; et impl├®menter des outils dÔÇÖ├®valuation r├®gulier ├á lÔÇÖinstar des tableaux de bord strat├®giques utilisant des indicateurs cl├®s de performances. Aussi, elles devraient adopter des m├®canismes de r├®mun├®ration transparents liant la r├®mun├®ration des dirigeants ├á la performance de l’entreprise. Toute chose qui pourrait inciter ├á prendre des d├®cisions favorisant la croissance et la cr├®ation de valeurs ├á long terme.
Je peux dire que l’efficacit├® de la gouvernance d’entreprise repose sur une combinaison de structures solides, de pratiques ├®thiques, de transparence et de responsabilit├® envers toutes les parties prenantes. Cela nÔÇÖest pas un luxe, mais une n├®cessit├® qui impose un engagement, une ├®valuation continue, et une adaptation. Avec une gouvernance solide, nous ne construisons pas seulement des entreprises prosp├¿res, mais contribuons ├á la mise en place dÔÇÖun ├®cosyst├¿me ├®conomique durable et ├®quitable pour tous.
Les p├®riodes d’incertitude ├®conomique et g├®opolitique red├®finissent le paysage entrepreneurial et son ├®cosyst├¿me. Les entreprises doivent donc s’adapter pour naviguer efficacement ├á travers ces d├®fis et maintenir leur stabilit├®. La r├®ponse relative au type de management ├á adopter face ├á cette adversit├®, r├®side dans un management r├®silient agile et centr├® sur lÔÇÖhumain. Il est imp├®ratif dÔÇÖinculquer une culture de r├®silience aux managers, car en ces p├®riodes de complexit├® croissante, nos entreprises doivent non seulement survivre, mais aussi prosp├®rer. Il est donc n├®cessaire voire primordial dÔÇÖanticiper sur les risques, sÔÇÖadapter rapidement et se remettre des chocs, tout en faisant preuve de flexibilit├® et dÔÇÖagilit├®. Afin de pouvoir r├®agir face aux changements et de saisir les opportunit├®s ├®mergentes.
De toute ├®vidence, les bouleversements incessants exigent de nous une flexibilit├® op├®rationnelle. Cela implique dÔÇÖadopter des m├®thodes de travail souples, de r├®viser r├®guli├¿rement nos processus et dÔÇÖencourager lÔÇÖinnovation. Parall├¿lement, les dirigeants devraient impl├®menter une planification sc├®naris├®e tenant compte de diff├®rents sc├®narios possibles, ├á la lumi├¿re des diverses fluctuations ├®conomiques et g├®opolitiques. Cette planification strat├®gique ├á court terme (qui doit fr├®quemment ├¬tre r├®vis├®), pourrait permettre une r├®action rapide face aux changements. Car m├¬me si la vision ├á long terme reste essentielle, la volatilit├® actuelle nous oblige ├á adopter une approche plus imm├®diate tout en ayant en ligne de mire les priorit├®s strat├®giques essentielles pour l’entreprise. Aussi, notez que dans ces contextes de crise, lÔÇÖinformation est cruciale. Les dirigeants doivent donc communiquer r├®guli├¿rement, ouvertement et honn├¬tement avec toutes les parties prenantes. La confiance sÔÇÖ├®tablit lorsque les informations, quÔÇÖelles soient bonnes ou mauvaises sont partag├®es et discut├®es.
Par ailleurs, les managers devraient profiter du contexte pour explorer de nouvelles opportunit├®s et transformer leur organisation. L’innovation et/ou la diversification peut ouvrir de nouvelles voies de croissance et de diff├®renciation sur le march├®. Les p├®riodes de bouleversement peuvent ├¬tre des moments propices ├á l’innovation et ├á la transformation ouvrant la voie ├á de nouveaux mod├¿les commerciaux. Dans ce contexte VUCA (volatile incertain complexe et ambigu├½), nous devons adopter un management qui embrasse le changement, qui valorise lÔÇÖhumain et qui, en fin de compte, nous pr├®pare ├á affronter avec confiance les d├®fis ├á venir. Toutefois, chaque entreprise est unique ; il est donc important d’├®valuer la situation et d’adapter ces principes en cons├®quence.
On a tendance ├á penser que la gouvernance dÔÇÖentreprise est lÔÇÖapanage des grandes entreprises. Etes-vous de cet avis ?
Non, la gouvernance d’entreprise n’est pas exclusivement r├®serv├®e aux grandes entreprises. Elle est tout aussi importante, voire plus, pour les Petites et Moyennes Entreprises (PME). Certes, elle est souvent associ├®e, dans lÔÇÖimaginaire collectif, aux grandes entreprises et/ou aux multinationales, mais il faut pr├®ciser que les questions de gouvernance ne sont pas seulement lÔÇÖapanage des g├®ants industriels. Elles sont tout aussi, sinon plus, pertinentes pour les PME.
Il faut savoir que la bonne gouvernance est essentielle quelle que soit la taille de l’entreprise, car elle garantit la transparence et la prise de d├®cision dans lÔÇÖint├®r├¬t de toutes les parties prenantes. Elle contribue ├á la r├®ussite de l’entreprise, ├á sa stabilit├® financi├¿re et ├á pr├®server la confiance avec ses diff├®rents acteurs. En effet, son caract├¿re essentiel pour les PME ressort sur plusieurs aspects, entre autres, la protection contre les risques car, souvent dot├®es de ressources limit├®es. Une gouvernance solide permet de mettre en place des garde-fous pour pr├®venir les erreurs co├╗teuses et garantir la durabilit├®.
Notons ├®galement que toute entreprise aspire ├á grandir ; et la bonne gouvernance peut pr├®parer le terrain pour une expansion future. Une PME dot├®e dÔÇÖune gouvernance claire et structur├®e est souvent plus attrayante pour les investisseurs potentiels. Elle d├®montre un s├®rieux et une pr├®paration qui peut faciliter lÔÇÖacc├¿s au financement. Je peux inf├®rer que la gouvernance d’entreprise est essentielle pour les PME, car elle aide ├á r├®soudre les d├®fis sp├®cifiques auxquels elles sont confront├®es et ├á saisir les opportunit├®s de mani├¿re strat├®gique.
AujourdÔÇÖhui, le digital est au centre de tout, quel est lÔÇÖimpact de la transformation num├®rique sur la gouvernance dÔÇÖune entreprise ?
Le digital est aujourdÔÇÖhui au c┼ôur de notre fa├ºon de travailler, de communiquer et de cr├®er de la valeur. LÔÇÖimpact de cette transformation num├®rique sur la gouvernance dÔÇÖentreprise est ├á la fois profond et incontournable, car elle encourage la d├®centralisation des d├®cisions. Gr├óce aux outils digitaux, lÔÇÖinformation circule plus rapidement, offrant une transparence accrue. Naturellement, cette fluidit├® informationnelle favorise lÔÇÖagilit├®, et permet une meilleure prise de d├®cision et un ajustement des strat├®gies en temps r├®el face aux menaces ou opportunit├®s du march├®.
En mati├¿re de gouvernance, plusieurs domaines de connaissance se recoupent, le tout parfois aggrav├® de fa├ºon exponentielle par les informations disponibles gr├óce ├á la technologie. Par cons├®quent, il devient vital de savoir structurer ces vastes quantit├®s dÔÇÖinformations. En plus, la mont├®e en puissance de la data met lÔÇÖaccent sur les questions dÔÇÖ├®thique dans les entreprises. La gouvernance doit donc int├®grer des politiques claires concernant lÔÇÖutilisation des donn├®es, le respect de la vie priv├®e et la s├®curit├® ; afin dÔÇÖinstaurer une confiance non seulement aupr├¿s des clients, mais aussi des partenaires.
La transformation num├®rique est aussi sujette dÔÇÖins├®curit├®, parce que les entreprises sont de plus en plus confront├®es aux cyberattaques. Cela doit ├¬tre une pr├®occupation majeure pour le top management qui doit s’assurer que des mesures ad├®quates sont prises pour prot├®ger les donn├®es et les syst├¿mes de l’entreprise. DÔÇÖo├╣ la mise en avant des innovations et la remise en question des mod├¿les pour garantir une croissance durable.
Il est donc imp├®ratif de reconnaitre que la transformation num├®rique nÔÇÖest pas une simple tendance passag├¿re. CÔÇÖest un changement fondamental dans la mani├¿re dont les entreprises pensent, agissent et interagissent. Celles-ci doivent donc garder une posture proactive et adapter leur gouvernance au digital.
Le monde professionnel a fortement ├®volu├® ces derni├¿res ann├®es. Il est question de management participatif, de la Responsabilit├® Soci├®tale des Entreprises (RSE) au sein des entreprisesÔǪLes pratiques de management se sont donc complexifi├®es. Pensez-vous que cette complexification est propice au d├®veloppement de lÔÇÖentreprise africaine, essentiellement constitu├®e de PME ?
LÔÇÖenvironnement professionnel, dans sa qu├¬te incessante de croissance et dÔÇÖefficacit├®, voit constamment ├®merger de nouvelles pratiques de management. Ces changements, bien quÔÇÖessentiels dans des march├®s satur├®s et hyper-comp├®titifs, soul├¿vent des interrogations fondamentales sur nos ├®conomies africaines, dont lÔÇÖun des piliers reste les PME. Pour ma part, jÔÇÖestime que ces ├®volutions repr├®sentent des opportunit├®s mais ├®galement des d├®fis.
Riche de sa diversit├® culturelle, et de son attrait de la communaut├®, cet ├®cosyst├¿me peut tirer profit des nouvelles pratiques de gestion dÔÇÖentreprise comme le management participatif. Ce mod├¿le qui valorise chaque voix, favoriserait lÔÇÖengagement accru des employ├®s ├á majorit├® jeunes. Pour nos PME, cela serait propice par lÔÇÖimpact positif sur la motivation des ├®quipes, la r├®tention des talents et une cr├®ativit├® d├®cupl├®e. En sÔÇÖint├®ressant davantage ├á ces nouvelles m├®thodes et outils de management, nos entreprises pourront s’adapter au contexte mondial, suivre les meilleures pratiques internationales et atteindre un niveau de comp├®titivit├® plus ├®lev├®. Pour ce faire, les PME africaines doivent se former ├á lÔÇÖutilisation de ces outils, les adapter ├á leur contexte et les int├®grer progressivement dans leur fonctionnement.
Pour ce qui est de la RSE, cÔÇÖest une valeur intrins├¿que. DÔÇÖautant plus que nos PME, en adoptant des strat├®gies RSE, ne feront pas simplement preuve de conformit├® ; elles travailleront ├á lÔÇÖam├®lioration de leur ├®cosyst├¿me en renfor├ºant la confiance des consommateurs, des investisseurs et des partenaires. Je pense que cette complexification des pratiques de management peut ├¬tre consid├®r├®e comme une chance pour les entreprises africaines, en particulier les PME, dÔÇÖam├®liorer leur organisation et dÔÇÖinnover. Cependant, les d├®fis li├®s aux ressources, ├á la formation, ├á la sensibilisation et ├á la coh├®rence culturelle doivent ├¬tre pris en compte pour une mise en ┼ôuvre r├®ussie.
Pour terminer, je souhaite pr├®ciser que lÔÇÖavenir ne sÔÇÖoriente plus vers une sp├®cialisation croissante, mais plut├┤t vers la pluridisciplinarit├®, un genre de pollinisation crois├®e entre les diff├®rents domaines ; le succ├¿s appartiendra donc, aux entreprises qui disposent de plusieurs comp├®tences et qui r├®ussissent ├á les combiner de fa├ºon cr├®ative.
Quelle est, dans ce contexte, la place du capital humain dans la cr├®ation de valeurs ?
Je dirais que le capital humain est le moteur de la cr├®ation de valeurs dans nos entreprises. CÔÇÖest une v├®rit├® fondamentale ; le capital humain est, et restera, le principal vecteur de cr├®ation de valeurs au sein des entreprises. Le potentiel de nos organisations ne r├®side que dans nos capacit├®s ├á lib├®rer, cultiver et magnifier le talent et la passion de nos collaborateurs. Des ├®tudes approfondies et des analyses sectorielles ont montr├® que les entreprises qui investissent activement dans la formation, le bien-├¬tre et lÔÇÖ├®panouissement de leurs ├®quipes enregistrent des performances nettement sup├®rieures. Ces entreprises b├®n├®ficient dÔÇÖune productivit├® accrue, dÔÇÖune fid├®lit├® renforc├®e de leurs collaborateurs, et dÔÇÖune capacit├® dÔÇÖinnovation constamment renouvel├®e. Le potentiel humain, lorsquÔÇÖil est cultiv├®, ne cesse de cro├«tre et de sÔÇÖadapter l├á o├╣ les machines et les technologies peuvent devenir obsol├¿tes.
Prenons lÔÇÖexemple de g├®ants technologiques tels que Google ou Apple. Bien que ces entreprises soient ├á la pointe de la technologie, elles sont ├®galement reconnues pour leur culture dÔÇÖentreprise ax├®e sur lÔÇÖhumain. Chez Google, particuli├¿rement, il y a des initiatives telles que ÔÇ£20% timeÔÇØ. CÔÇÖest lÔÇÖoccasion pour les employ├®s de consacrer 20% de leur temps ├á des projets personnels qui – ont conduit ├á de grandes innovations.
JÔÇÖexhorte chaque chef dÔÇÖentreprise ├á ne jamais perdre de vue cette r├®alit├® fondamentale : notre capital humain est la pierre angulaire de notre r├®ussite. CÔÇÖest en reconnaissant, en valorisant et en investissant dans nos ├®quipes que nous construirons des entreprises r├®silientes, innovantes et prosp├¿res ; car la v├®ritable richesse de toute organisation r├®side dans les c┼ôurs et les esprits de ceux qui la composent.
Vous dirigez le Cabinet ALLIANCE CONSEILS, pouvez-vous nous dire quelques mots sur lÔÇÖopportunit├® de sa cr├®ation, ses missions et la sp├®cificit├® de son approche ?
Dans un environnement ├®conomique en constante mutation avec un paysage concurrentiel de plus en plus dense, la n├®cessit├® dÔÇÖun accompagnement strat├®gique sur mesure nÔÇÖa jamais ├®t├® aussi cruciale. Dans lÔÇÖespace mon├®taire ouest africaine (UEMOA) notamment en C├┤te dÔÇÖIvoire et au Togo o├╣ nous sommes implant├®s, plus de 80% du tissus ├®conomique est compos├® de PME et repr├®sente environ 20% PIB. Il existe donc un large champ dÔÇÖactions face aux besoins croisant li├®s aux conseils et ├á lÔÇÖaccompagnement de celles-ci. Le cabinet Alliance Conseils a ├®t├® fond├® en 2010 pour r├®pondre ├á cette urgence : ├®clairer leur lanterne, renforcer leur positionnement, les rendre comp├®titives et catalyser leur croissance. Notre mission premi├¿re est de fournir une expertise focalis├®e, bas├®e sur les d├®fis propres ├á chaque PME. Nous travaillons ├á combler lÔÇÖ├®cart entre leurs aspirations et leur concr├®tisation, tout en proposant des solutions contextuelles, efficaces et personnalis├®es.
Nos interventions sÔÇÖarticulent autour de quatre axes majeurs, ├á savoir : 1) le conseil et la strat├®gie, 2) lÔÇÖassistance comptable et lÔÇÖoptimisation fiscale et op├®rationnelle, 3) lÔÇÖinnovation et la digitalisation, 4) la formation et le renforcement de comp├®tences ; afin dÔÇÖam├®liorer lÔÇÖefficacit├® de leurs processus internes et maximiser leur productivit├® et rentabilit├®. Notre approche distinctive r├®side dans lÔÇÖengagement ├á comprendre en profondeur les sp├®cificit├®s et les aspirations de chaque PME avec laquelle nous collaborons. Nous proposons une combinaison unique dÔÇÖexpertise sectorielle, dÔÇÖinnovation m├®thodologique et une passion pour lÔÇÖexcellence.
Interview r├®alis├®e par A.C. DIALLO – ┬®Magazine BUSINESS AFRICA
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