Fabrice COMLAN est le Managing Partner de Deloitte B├®nin, responsable de la direction et de la gestion des op├®rations du bureau ainsi que de sa croissance dans le pays. Il est ├®galement lÔÇÖAssoci├® en charge du d├®veloppement des m├®- tiers du Consulting & Risk Advisory sur les march├®s du B├®nin, Togo et Niger. Dans cette interview, il revient sur les transformations qui impactent l’univers des ressources humaines, le r├┤le de plus en plus strat├®gique des RH dans les organisations ainsi que les enjeux de la valorisation du Capital Humain.
Quels sont, selon vous, les grands enjeux RH auxquels les entreprises africaines doivent faire face ?
Avez-vous 2 ou 3 heures devant vous ? Parce que les enjeux sont nombreux.
Je ne suis pas s├╗r dÔÇÖen faire le tour en quelques minutes. Ils sont ├á la hauteur des enjeux de lÔÇÖAfrique au sens large.
Je dirais dÔÇÖabord que par nature, ils ne sont pas forc├®ment tr├¿s diff├®rents des enjeux RH que lÔÇÖon retrouve ailleurs dans le monde. Mais cÔÇÖest sans doute de part leur intensit├® quÔÇÖils diff├¿rent.
Enjeu ┬½ num├®ro un ┬╗ sans doute en Afrique : la formation et la gestion des comp├®tences qui lÔÇÖaccompagne, ou vice et versa. Les pays qui ont connu une croissance importante dans le monde, on le sait, ont mis├® sur la formation.
Les entreprises performantes sont souvent celles qui ont adopt├® une politique de renforcement permanent des capacit├®s. Ce qui compte dans le domaine, cÔÇÖest la r├®gularit├®.
Or pour de trop nombreuses entreprises, la formation, quand on en fait, se r├®alise au coup par co├╗t, sur un bout de budget. Ce nÔÇÖest pas la bonne m├®thode. La mont├®e en comp├®tences des hommes est graduelle. Elle sÔÇÖanticipe, se travaille au long court, en fonction des r├®sultats ├á atteindre.
Nombre de nos clients se plaignent de ne pas trouver localement les ressources et les comp├®tences dont elles ont besoin. Il nÔÇÖy a donc pas dÔÇÖautre choix que de former, tant sur les ┬½ hard skills ┬╗ (les comp├®tences ┬½ m├®tiers ┬╗), que sur les soft-skills (les comp├®tences comportementales, le savoir-├¬tre), moins tangibles, mais ├┤ combien importantes.
Et parmi les populations ├á former, sans doute faut-il accorder une attention particuli├¿re aux managers dits de proximit├®. Ceux qui sont au contact des collaborateurs. Ceux qui ont un impact direct sur le travail fourni sur le terrain. Or le management cÔÇÖest comme tout : cela sÔÇÖapprend. Les ┬½ managers n├®s ┬╗ ne sont pas tr├¿s nombreux.
Savoir manager est souvent un apprentissage un peu long, parfois douloureux dÔÇÖailleurs, pour le manager comme pour les manag├®s !
En Afrique, la promotion des collaborateurs au grade de managers ne se fait pas toujours sur la base du potentiel ├á manager. Il est donc dÔÇÖautant plus n├®cessaire de former les managers en poste, ou en devenir.
Il faut ├®galement accorder une attention particuli├¿re ├á la mont├®e en comp├®tences des femmes, encore trop peu nombreuses aux postes cl├®s.
Autre enjeu de taille : la structuration de la fonction RH. La fonction RH en Afrique, comme ailleurs dÔÇÖailleurs, est souvent le ┬½ parent pauvre ┬╗ de lÔÇÖentreprise. Or les ├®volutions actuelles laissent penser que cette fonction a dor├®navant un r├┤le plus important ├á jouer.
En p├®riode de crise, de changements permanents, le Capital Humain comme on lÔÇÖappelle aujourdÔÇÖhui parce quÔÇÖon a sans doute pris conscience quÔÇÖil devait ├¬tre valoris├®, doit faire lÔÇÖobjet de plus dÔÇÖattention. Il convient donc de repenser la fonction RH, dÔÇÖen organiser les processus, dÔÇÖautomatiser les plus simples pour se concentrer sur les objectifs ├á plus forte valeur ajout├®e, tels que la conduite du changement par exemple. La structuration RH sÔÇÖaccompagne donc bien ├®videmment du m├¬me coup de la digitalisation dÔÇÖun certain nombre de ces process, au travers des SIRH (Syst├¿mes dÔÇÖInformation RH). Or lÔÇÖAfrique a du retard ├á rattraper en mati├¿re de digitalisation.
Autre enjeu encore : LÔÇÖaccompagnement du changement. Mais je crois que nous aurons lÔÇÖoccasion dÔÇÖy revenir. Se pose la question du ┬½ Future of work┬╗ (les nouvelles habitudes de travail, le t├®l├®travail, la flexibilit├® dans le travail et autres nouvelles formes de travail). CÔÇÖest un sujet au centre des d├®bats en France notamment.
Est-ce que cÔÇÖest ├®galement un enjeu pour lÔÇÖAfrique ?
Je crois que oui. Bien ├®videmment, lÔÇÖAfrique a des contraintes dÔÇÖinfrastructures, de ┬½ bande passante ┬╗, et le t├®l├®travail par exemple ne connait pas le m├¬me engouement quÔÇÖen Europe notamment.
Pour autant, je crois que les Africains, et la jeune g├®n├®ration en particulier, ont eux aussi des aspirations sensiblement diff├®rentes de la g├®n├®ration pr├®c├®dente.
-Aspirations diff├®rentes en mati├¿re de qualit├® de vie, et donc de qualit├® de vie au travail
-Aspirations diff├®rentes en mati├¿re de relations au travail, de relation ├á la hi├®rarchie, de relation ├á lÔÇÖautorit├®.
-Quête de sens au travail.
-Besoin de contribuer ├á des enjeux plus grands, au d├®veloppement de leur entreprise, voire au d├®veloppement de leur pays ! Il nÔÇÖy a quÔÇÖ├á voir le retour des ┬½ Repats ┬╗ sur le continent, soucieux dÔÇÖapporter leur pierre ├á lÔÇÖ├®difice Afrique !
Formation/renforcement de capacit├®s, d├®veloppement des capacit├®s manag├®riales, structuration des RH et digitalisation des RH au travers des SIRH, accompagnement du changement, et Future of WorkÔǪ je crois que jÔÇÖai cit├® quelques-uns des tr├¿s nombreux enjeux RH du continent.
Pensez-vous que les entreprises africaines notamment celles des pays francophones, soient suffisamment conscientes de lÔÇÖimportance de la valorisation du Capital humain dans leur strat├®gie ?
Je ne pense pas que ce soit une question de prise de conscience.
Je pense au contraire que les dirigeants ont bien conscience des probl├¿mes li├®s aux hommes.
On entend r├®guli├¿rement nos clients, Directeurs dÔÇÖentreprise ou Managers, ├®voquer les probl├¿mes de comp├®tences auxquels ils sont confront├®s dans leurs ├®quipes, les probl├¿mes de responsabilisation des hommes, les probl├¿mes dÔÇÖorganisation, de communication, les d├®ficits manag├®riaux, la perte de motivation, de r├®tention, ede qualit├® de vie au travail, de culture dÔÇÖentreprise, dÔÇÖimplication, dÔÇÖengagement des salari├®sÔǪ La liste est souvent tr├¿s longue au contraire !
En r├®alit├®, je ne crois pas que ce soit lÔÇÖidentification des probl├¿mes li├®s aux hommes qui fasse d├®faut.
CÔÇÖest plut├┤t, je crois, la d├®termination des solutions ├á y apporter.
Parce que lÔÇÖhumain, cÔÇÖest sans doute ce quÔÇÖil y a de plus compliqu├® ├á appr├®hender. Lorsque vous rencontrez un probl├¿me de machine d├®faillante, cÔÇÖest simple : vous r├®parez, ou vous faites lÔÇÖacquisition dÔÇÖun nouvel ├®quipement. Mais pour les hommes, les solutions sont moins ├®videntes.
Et m├¬me lorsquÔÇÖelles le sont, le retour sur investissement est difficile ├á ├®tablir, parce que difficile ├á calculer, les donn├®es dÔÇÖentr├®e ├®tant moins tangibles.
Et donc souvent nous faisons lÔÇÖimpasse sur les investissements humains, que nous consid├®rons dÔÇÖailleurs comme des charges, plus que comme des investissements. En p├®riode de crise, il nÔÇÖest dÔÇÖailleurs pas rare de ┬½ couper ┬╗ ces postes de charges.
Apr├¿s les crises que nous avons travers├®es, nous remarquons clairement que nombre dÔÇÖentreprises ont mis en pause les actions de formation par exemple. Or deux ann├®es dÔÇÖabsence de formation, cÔÇÖest pr├®judiciable pour le renforcement de capacit├®s des ├®quipes, ou m├¬me pour le maintien des connaissances et des comp├®tences. La performance globale de lÔÇÖentreprise sÔÇÖen ressent n├®cessairement, ├á moyen terme.
Les Directeurs dÔÇÖentreprise nÔÇÖont pas besoin quÔÇÖon leur ouvre les yeux sur les probl├¿mes humains, ils les voient et les vivent au quotidien ; en revanche ils ont besoin quÔÇÖon les aide ├á identifier des solutions pragmatiques, et quÔÇÖon en d├®montre lÔÇÖefficacit├®.
Mais les choses ├®voluent progressivement. Les entreprises travaillent de plus en plus sur leur Responsabilit├® Sociale et Soci├®tale, consciente de la n├®cessaire durabilit├® des mod├¿les ├®conomiques. Le ┬½ S ┬╗ de la RSE devient un axe majeur de travail, en Afrique en particulier.
Certains observateurs estiment quÔÇÖaujourdÔÇÖhui le Management RH est une fonction plus strat├®gique quÔÇÖop├®rationnelle. Est-ce ├®galement votre avis ?
Je ne suis pas s├╗r de comprendre ce que veulent dire ces observateurs.
De mon point de vue, le management RH nÔÇÖest pas diff├®rent des autres fonctions. Il doit sÔÇÖappr├®hender ├á la fois sous lÔÇÖangle strat├®gique ET sous lÔÇÖangle op├®rationnel.
Si on nÔÇÖa pas la vision de l├á o├╣ lÔÇÖon veut emmener ses collaborateurs, dÔÇÖun point de vue RH, si on ne se fixe pas dÔÇÖobjectifs strat├®giques (quelle politique de r├®mun├®ration, quelles sont les comp├®tences dont lÔÇÖentreprise aura besoin demain, quelles valeurs communes lÔÇÖentreprise et donc les collaborateurs doivent incarnerÔǪ) alors on court le risque de faire de la gestion du personnel ├á la petite semaine, plus que du management RH.
Mais ├á lÔÇÖinverse, si on nÔÇÖenvisage pas le management RH sous lÔÇÖangle op├®rationnel, alors on fait des RH une fonction ┬½ support ┬╗ comme on dit, froide, distante, sans ancrage sur le terrain, d├®connect├®e des op├®rations, donc des r├®alit├®s quotidiennes dÔÇÖune entreprise.
Donc puisque vous me demandez mon avis, je dirais que si on ne donne pas au management RH une dimension strat├®gique, on ne lÔÇÖ├®l├¿ve pas.
Et si on ne lui donne pas une dimension op├®rationnelle, on ne lÔÇÖancre pas dans le r├®el, donc on ne lui donne que peu de chances dÔÇÖ├¬tre impl├®ment├® sur le terrain.
Les outils digitaux dans la GRH tendent de plus en plus ├á se d├®velopper et ├á sÔÇÖuniformiser, nÔÇÖy a t-il pas un risque quÔÇÖils nÔÇÖint├¿grent pas suffisamment les sp├®cificit├®s africaines ?
Je ne vais pas faire de langue de bois. Vous avez raison, le risque existe. LorsquÔÇÖon automatise, on standardise, donc oui, il existe un risque ├á ne pas int├®grer toutes les sp├®cificit├®s : les sp├®cificit├®s africaines, bien s├╗r, mais en r├®alit├® tout type de sp├®cificit├®s : celles dÔÇÖun secteur dÔÇÖactivit├® bien particulier, celles dÔÇÖune entreprise particuli├¿re, celles dÔÇÖun serviceÔǪ
CÔÇÖest pourquoi ce qui compte, dans une d├®marche de digitalisation, ce nÔÇÖest pas tant les outils, que lÔÇÖon retrouve plus ou moins, pour les plus connus, aux quatre coins de la plan├¿te, mais cÔÇÖest surtout lÔÇÖapproche m├®thodologique :
-Le soin quÔÇÖon apporte ├á identifier les besoins de lÔÇÖentreprise, avec toutes ses sp├®cificit├®s,
-Le soin quÔÇÖon apporte ├á choisir les outils qui LUI conviennent
-Prise en compte de la culture dÔÇÖentreprise dans le projet de digitalisation
-Mais ├®galement lÔÇÖimportance que lÔÇÖon va accorder ├á lÔÇÖaccompagnement des hommes dans lÔÇÖimpl├®mentation de ces solutions digitales
-Les efforts que lÔÇÖon va d├®ployer pour accompagner les ├®quipes dans les changements induits par ces transformations, en tenant compte de leurs habitudes de travail, de leurs valeurs, de leurs comp├®tences de d├®part ÔǪ
Et donc sur tous ces points, bien ├®videmment, le facteur culturel entre en ligne de compte.
Quelle est, selon vous, la place des RH dans un processus de conduite du changement ?
Elle est centrale, mais elle nÔÇÖest pas la seule. Le processus de conduite du changement, sÔÇÖil nÔÇÖest port├® que par les RH, nÔÇÖa aucun sens. SÔÇÖil est men├® sans les RH, il nÔÇÖen a pas plus. La conduite du changement est un exercice collectif.
-La Direction est indispensable au processus : Au d├®marrage, parce quÔÇÖil faut expliquer le changement et le pourquoi du changement pour ┬½ lancer la machine ┬╗. En cours de processus, parce quÔÇÖil faut souvent ┬½ remettre de lÔÇÖhuile dans le moteur ┬╗. A la fin, parce quÔÇÖil faut ├®valuer lÔÇÖimpact du changement sur la performance de lÔÇÖentreprise.
-Les Managers op├®rationnels ne sont pas moins indispensables, pour assurer LES accompagnements, de leurs collaborateurs, parce que la conduite du changement ne se fait pas quÔÇÖen ┬½ macro ┬╗, mais aussi ┬½ en micro ┬╗.
Il faut parfois descendre jusquÔÇÖaux individus, parce quÔÇÖun m├¬me changement ne sÔÇÖappr├®hende pas de la m├¬me mani├¿re par Mr X ou Mme Y.
Monsieur X aime les d├®fis, Mme Y a peur de ce qui la fait sortir de sa zone de confort. Or pour percevoir ces diff├®rences, la peur des uns, lÔÇÖenthousiasme des autres, il faut des managers proches du terrain.
-Les RH bien ├®videmment, parce quÔÇÖils ont des outils ├á proposer, des actions ├á coordonner pour faciliter les changements : des formations, des teambuildings, des entretiens individuels, des barom├¿tres sociaux, de lÔÇÖ├®couteÔǪ
-Et toutes les autres parties prenantes.
Donc les RH sont n├®cessaires, mais pas suffisantes. La conduite du changement est une aventure qui se vit ├á plusieurs !
Le Cabinet DELOITTE conseille les grandes entreprises et organisations africaines sur leurs probl├®matiques RH. Les PME vous font-elles ├®galement appel ? Quels types de solutions leur apportez-vous ?
Il est vrai que le cabinet Deloitte compte nombre de grands groupes parmi ses clients. Mais les grandes entreprises ne sont pas nos seuls clients. Les PME ne sont pas nos principaux clients, il est vrai, notamment parce quÔÇÖelles pensent, souvent ├á tort, que nos services ne leur sont pas accessibles.
Pour autant, nos clients sont divers.
En Afrique, le tissu ├®conomique nÔÇÖest pas comparable ├á celui de la France par exemple. La population est jeune, de plus en plus nombreuse, et nous savons que le rythme de croissance des emplois salari├®s peine ├á suivre lÔÇÖ├®volution de la d├®mographie.
Dans ce contexte, des efforts importants sont d├®ploy├®s pour encourager lÔÇÖentreprenariat. Deloitte tient compte des r├®alit├®s de lÔÇÖenvironnement dans lequel nous ├®voluons.
CÔÇÖest pourquoi nous accompagnons beaucoup, et de plus en plus, les entrepreneurs, les startupers, les femmes africaines qui contribuent au d├®veloppement ├®conomique des pays dÔÇÖAfrique. Souvent au travers de programmes accompagn├®s par des bailleurs de fonds, ou encore en partenariat avec des incubateurs ou acc├®l├®rateurs, nous menons des actions adapt├®es ├á ces populations. Renforcement, de capacit├®s, coaching, mentorat, appui ├á la r├®alisation de business plans, accompagnement de projets, conseil juridique et fiscal, tenue de comptabilit├®, externalisation de la paie ÔǪ Nous nous adaptons au public, nous adaptons nos m├®thodes ├á la cible, avec le m├¬me niveau dÔÇÖengagement et de qualit├® que lorsque nous sommes au service de grands groupes.
Derni├¿re question. Existe-t-il, en Afrique, une singularit├® dans lÔÇÖapproche de DELOITTE en mati├¿re de conseil ? Comment se d├®marque-t-elle de la concurrence ?
Oui, la r├®ponse est clairement OUI ├á cette question. Deloitte compte 15 bureaux en Afrique Francophone, et ce nÔÇÖest pas juste une question pratique. CÔÇÖest une question de positionnement. Deloitte veut ├¬tre proche de ses clients. Physiquement et culturellement.
La proximit├® est un facteur essentiel dans le Conseil.
Vous ne pouvez pas bien conseiller un client que vous connaissez mal.
Je lÔÇÖai dit tout-├á-l ÔÇÖheure ; un bon conseil est un conseil personnalis├®, qui part des besoins propres dÔÇÖune entreprise ou dÔÇÖune organisation, pour lesquels nous apportons des solutions sur mesure.
Le facteur culturel est lui aussi un facteur primordial.
Prenons lÔÇÖexemple de la formation.
Nous avons un programme de formation que nous avons appel├® ┬½ Acad├®mie Manager en Afrique ┬╗.
Ce programme a ├®t├® con├ºu pr├®cis├®ment parce quÔÇÖon ne manage pas ici comme on manage en France ou aux Etats-Unis. On nÔÇÖappr├®hende pas la gestion du temps de la m├¬me mani├¿re, la notion de Chef nÔÇÖest pas la m├¬me, lÔÇÖautorit├® ne sÔÇÖexerce pas de la m├¬me mani├¿reÔǪ
Il nÔÇÖest donc pas possible de penser les choses de mani├¿re standardis├®e.
Chez Deloitte seule la qualit├® est standard. On ne fait pas de prestation au rabais sous pr├®texte quÔÇÖon est en Afrique. Le niveau de qualit├® est le m├¬me quÔÇÖen France. En revanche, les approches sont diff├®rentes, parce que les contextes, les environnements et les hommes ne sont pas identiques.
Propos recueillis par A.C. DIALLO
┬® Magazine BUSINESS AFRICA
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