Avec la crise du Covid-19, les entreprises ont pris conscience qu’une multitude de risques pouvaient intervenir en m├¬me temps, paralysant leurs activit├®s et les contraignant ├á faire preuve de r├®activit├® et dÔÇÖagilit├® pour sÔÇÖen sortir.
LÔÇÖheure nÔÇÖest certes pas encore au bilan mais cette pand├®mie aura d├®montr├® que les entreprises qui disposaient dÔÇÖune strat├®gie de gestion des risques s’en sont sorties mieux que les autres.
CÔÇÖest du moins la conviction de Aristide OUATTARA, Associ├® responsable de lÔÇÖactivit├® Risk Advisory de Deloitte Afrique Francophone.
Tout dÔÇÖabord, pouvez-vous nous dire en quoi consiste exactement le m├®tier de risk manager ?
Je commencerais par dire que la prise de risque est inh├®rente ├á toute activit├® professionnelle et se situe ├á tous les niveaux des organisation, des choix strat├®giques des dirigeants aux actions quotidiennes des collaborateurs.
Il y a des bien entendu des risques volontairement pris et assum├®s par ces organisations mais ├®galement des risques subis du fait dÔÇÖ├®v├¿nements ext├®rieurs. Le r├┤le du risk manager est dÔÇÖaider son organisation ├á identifier, mesurer et ma├«triser ces risques.
Ainsi, au-del├á de la perception habituelle de fonction de contr├┤le, la gestion du risque est aujourd’hui un v├®ritable vecteur de performance et un pr├®cieux outil de pilotage de l’entreprise.
A vous attendre, le m├®tier de risk manager est tr├¿s proche de celui dÔÇÖun assureur, quÔÇÖest ce qui diff├®rencie ces deux activit├®s ?
Les deux m├®tiers sont en effet li├®s.
En r├®alit├® les solutions propos├®es par un assureur font partie des outils ├á la disposition des risk managers pour le transfert des risques vers un tiers.
En effet, une fois un risque identifi├® et mesur├®, le risk manager a plusieurs possibilit├®s de gestion : assumer le risque, renoncer ├á la prise de risque (par exemple arr├¬ter le projet ou lÔÇÖactivit├® g├®n├®rant le risque) ou transf├®rer le risque (par exemple en prenant une garantie ou en souscrivant ├á une police dÔÇÖassurance). Les produits d’assurance constituent donc des leviers le risk manager peut activer dans le cadre de la gestion du risque.
Quelle est votre appr├®ciation de l’├®volution de ce m├®tier en Afrique ? les entreprises africaines sont-elles plus enclines ├á mettre en place des d├®partements risk management ?
L’analyse doit se faire ├á deux niveaux. Il faut distinguer le secteur financier et le secteur non financier.
SÔÇÖagissant du secteur financier, pour lequel la prise de risque est intrins├¿que ├á son activit├® de financement de lÔÇÖ├®conomie, la mise en place des dispositifs solides de gestion de risques est vital.
Par ailleurs, les institutions financi├¿res doivent respecter un certain nombre dÔÇÖexigences en mati├¿re de gestion des risques impos├®es par leurs superviseurs. Une banque, quand elle accorde un pr├¬t, prend syst├®matiquement un risque de cr├®dit car elle pari sur la capacit├® de remboursement de lÔÇÖemprunteur. Elle doit donc minutieusement ├®valuer le risque de d├®faut de lÔÇÖemprunteur et suivre lÔÇÖ├®volution de ce risque.
Ces derni├¿res ann├®es, il faut reconna├«tre que les r├®gulateurs et les institutions financi├¿res africaines ont progress├® dans lÔÇÖapplication de standards et bonnes pratiques en termes de gestion des risques.
Malheureusement, ce progr├¿s nÔÇÖest pas aussi rapide que lÔÇÖ├®volution de lÔÇÖexposition aux risques (en termes de volume et de complexit├®).
Dans le premier barom├¿tre de lÔÇÖindustrie financi├¿re africaine que nous venons de r├®aliser en partenariat avec votre confr├¿re Jeune Afrique, nous constatons par exemple que les institutions financi├¿res sont en train de prendre du retard sur certains risques ├®mergents tels que les risques de cyber s├®curit├® et les risques li├®s ├á la criminalit├® financi├¿re (blanchiment, fraude, corruption).
Il y a clairement de ce point de vue des motifs d’inqui├®tude mais les institutions financi├¿res africaines sont pleinement conscientes de ces enjeux et pr├¬tes ├á sÔÇÖoutiller pour y faire face, comme lÔÇÖatteste le r├®sultat ci-dessous extrait de notre barom├¿tre sur la qualit├® du cadre dÔÇÖapp├®tence aux risques.
Et concernant le secteur non financier ?
SÔÇÖagissant du secteur non financier, on note un retard dans la diffusion de la culture risque au sein de ces organisations dans la mesure o├╣ la perception du risque comme vecteur de performance est faible.
Les structures non financières que nous accompagnons sont principalement des filiales de grandes de multinationales ou des entreprises africaines qui souhaitent se conformer aux standards internationaux, notamment en matière de contrôle interne afin de mieux interagir avec leurs partenaires
Nous notons positivement la croissance de la sensibilisation des champions africains du secteur non financier dans lÔÇÖimportance des dispositifs de gestion des risques et r├®pondons de plus en plus ├á des sollicitations pour le aider ├á identifier leurs risques (cartographie des risques) et ├á les ma├«triser (renforcement du contr├┤le interne, optimisation des solutions de transfert de ces risques).
Le m├®tier du risk management est-il bien r├¿glement├®, compte tenu de lÔÇÖenjeu quÔÇÖil repr├®sente ?
Comme ├®voqu├® pr├®c├®demment, dans le secteur financier, il existe un cadre r├¿glementaire encadrant les dispositifs de gestion des risques.
DÔÇÖune part, il y a des exigences quantitatives ou prudentielles qui exigent des banques et des assurances de disposer suffisamment de fonds propres et de liquidit├® pour faire face ├á leurs risques. CÔÇÖest le cas des normes internationales de solvabilit├® b├óloises qui sont progressivement transpos├®es par les banques centrales africaines avec bien entendu les adaptations n├®cessaires au secteur financier africain.
DÔÇÖailleurs, dans le barom├¿tre dont jÔÇÖai parl├®, les banques ont reconnu les efforts d’adaptation par les r├®gulateurs des normes internationales aux sp├®cificit├®s africaines.
DÔÇÖautre part, il existe des exigences qualitatives sur les dispositifs de gestion des risques. Quand on prend l’exemple de la zone UEMOA, la Commission bancaire ├®dict├® en 2018 des circulaires qui ont pr├®cis├® un certain nombre de dÔÇÖattentes en mati├¿re de gouvernance, dÔÇÖorganisation et de contenu des dispositifs de gestion des risques.
Pensez-vous que le contexte sanitaire a donn├® un regain d’activit├® au m├®tier de gestion des risques ?
Pendant cette crise, jÔÇÖai souvent partag├® avec les responsables de risques la conviction suivante sur les qualit├®s requises par leur fonction ├á travers les cycles ├®conomiques : (i) en temps normal, une capacit├® ├á convaincre dans le cadre de lÔÇÖanticipation des risques, (ii) en temps de crise, une qualit├® de gestionnaire afin de dÔÇÖaider son organisation ├á rebondir et (iii) une qualit├® afin de visionnaire afin dÔÇÖaider son organisation ├á prosp├®rer au-del├á des crises.
Nous savons tous maintenant que la crise a fortement acc├®l├®r├® la sensibilisation des acteurs financiers et non financiers sur lÔÇÖimportance dÔÇÖune gestion des risques prospective et proactive.
Les risk managers ont ├®t├® au c┼ôur des cellules de gestion de crise et ont contribu├® ├á la conception, lÔÇÖactivation ou lÔÇÖajustement des plans de continuit├® dÔÇÖactivit├® ou ├á lÔÇÖ├®laboration de sc├®narios de crises (stress test).
Par ailleurs, la crise a acc├®l├®r├® de nouveaux usages (exemple du t├®l├®travail) ou de nouvelles activit├®s (exemple des paiements d├®mat├®rialis├®s) qui ont amen├® de nouveaux risques.
Les risk managers sont donc emmen├®s ├á renforcer leurs outils de lutte contre ces risques ├®mergents.
Si l’on fait aujourdÔÇÖhui la cartographie des risques en Afrique, quels sont ceux qui seraient les plus ├á craindre ?
Cette question doit sÔÇÖanalyser ├á deux niveaux : au niveau macro├®conomique dÔÇÖune part et au niveau des entreprises dÔÇÖautre part.
Au niveau macro├®conomique, jÔÇÖidentifie en priorit├® les risques politiques et s├®curitaires.
Cela nÔÇÖest pas un scoop car ces risques constituent une composante tr├¿s importante dans lÔÇÖ├®valuation des risques pays, notamment dans le cadre de processus dÔÇÖinvestissement ou de lancement de projets dÔÇÖimplantation.
Toujours sur le plan macro├®conomique, jÔÇÖanticipe ├®galement lÔÇÖ├®mergence du risque climatique et des risques d├®coulant de lÔÇÖimpact de lÔÇÖactivit├® humaine sur la plan├¿te.
Le niveau dÔÇÖexposition de lÔÇÖAfrique aux al├®as climatiques et leurs impacts est malheureusement en forte croissance. Sur ce sujet, le continent africain dispose tout de m├¬me progressivement de dispositifs op├®rationnels tels que l’African Risk Capacity.
Le troisi├¿me risque dÔÇÖordre macro├®conomique est li├® ├á la cyberd├®fense car les guerres de demain seront principalement des guerres informatiques. Nous nÔÇÖen sommes pas encore l├á mais nous devons nous y pr├®parer.
Maintenant au niveau des entreprises, nous remarquons la pr├®pond├®rance de 3 types de risques : les risques de cybers├®curit├®, les risques financiers (incluant notamment les risques de cr├®dit, les risques de change) et les risques op├®rationnels.
Cela est confirm├® par les r├®sultats de notre r├®cent barom├¿tre du secteur financier africain.
Comment un acteur comme Deloitte accompagne-t-il les acteurs ├®conomiques africains en mati├¿re de gestion de risque ?
Nous avons pris le pari dÔÇÖinvestir depuis quelques ann├®es dans la structuration dÔÇÖune v├®ritable une ligne m├®tier Risk Advisory qui compte aujourdÔÇÖhui pr├¿s dÔÇÖune centaine dÔÇÖexperts en Afrique Francophone.
Nos pools dÔÇÖexpertises sont multidisciplinaires et multisectoriels, nous permettant ainsi dÔÇÖaccompagner les entreprises, institutions financi├¿res et entit├®s publiques sur un large p├®rim├¿tre de risques comprenant notamment les risques op├®rationnels, les risques financiers, les risques r├®glementaires, les risques technologiques et cybers├®curit├®, les risques strat├®giques et r├®putationnels, sans oublier les risques li├®s aux al├®as climatiques et ├á lÔÇÖimpact de lÔÇÖhomme sur la plan├¿te.
Comme je lÔÇÖai ├®voqu├® pr├®c├®demment, le m├®tier de Risk Manager ├®volue tr├¿s rapidement avec le recours de plus en plus important ├á de nouvelles techniques et technologies.
CÔÇÖest pour cette raison quÔÇÖ├á lÔÇÖinstar des autres lignes m├®tier de Deloitte en Afrique Francophone, nous innovons en permanence dans notre approche dÔÇÖaccompagnement en cr├®ant des centres de comp├®tences modernes valorisant les talents africains et dot├®s de technologies de derni├¿re g├®n├®ration.
Notre travail au quotidien est dÔÇÖamener les acteurs ├®conomiques africains ├á faire de la gestion des risques un v├®ritable vecteur de croissance durable et de performance.
Quelles perspectives pour le m├®tier de Risk Manager en Afrique ?
Je me r├®jouis de voir lÔÇÖ├®volution m├®tier de risk manager en Afrique vers une fonction cr├®ant de la valeur, en plus de son r├┤le historique de gardien du temple.
Ce m├®tier a un poids croissant dans les instances d├®cisionnaires et nous voyons de plus en plus de dirigeants ayant fait leurs classes au sein de directions des risques.
Ce m├®tier est exigeant car il requiert une capacit├® ├á ma├«triser lÔÇÖactivit├® de lÔÇÖorganisation et un sens du pragmatisme pour trouver le juste milieu entre le niveau de risque et la rentabilit├®.
CÔÇÖest donc un m├®tier passionnant et un m├®tier dÔÇÖavenir.
Propos recueillis par A.C.ÔÇêDIALLO
┬® Magazine BUSINESS AFRICA – 2021
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